织变革与精品新组织发展讲义(ppt 65页).pptVIP

第二节　组织变革的动力和阻力 二、组织变革的阻力 　　３．个体层面上对变革的抵制。组织内的个体由于感到情景的不确定、知觉的选择性和习惯力量而可能抵制变革。 　　（１）不确定性和不安全感。人们由于对变革的结果难以确定而产生不安全感，进而抵制变革。变革往往要重新安排员工的工作，角色关系要重新组合，可能威胁到一些人的利益。例如，有人担心会被解雇，有人担心会减少收入，有人担心会失去某种权利，等等。这种不确定性和不安全感会成为变革的抵制力量，员工的离职率和缺勤率可能增加。 第二节　组织变革的动力和阻力 二、组织变革的阻力 　　（２）知觉的选择性。在“知觉与归因”一章中，我们谈到了知觉的选择性对决定人们工作态度和行为的重要性。人们有一种普遍的倾向，就是有选择地感知与他们现有观点相一致的信息，把这种信息纳入自己头脑中已有的图式之中，因此在发生变革时，他们只注意这种变革对他们个人利益或所属部门利益的影响。如果他们感到受益有限，或者有损于个人利益，可能拒绝变革，而不考虑变革的长远利益。组织很难开发出一个完全公平的平台，使人们用同一种观点、按同一种方式看待变革，因而知觉的某种偏见也会成为变革的阻力。 第二节　组织变革的动力和阻力 二、组织变革的阻力 　　（３）习惯。习惯是人们对熟悉事物的偏好，这是变革的另一种阻力。变革要破坏旧习惯，形成新的行为风格，这往往会受到坚持旧习惯的人的抵制。研究表明，人们有一种回归习惯行为的趋向，这也是一种阻碍变革的力量。 第二节　组织变革的动力和阻力 三、组织变革的力场分析 　　（３）习惯。习惯是人们对熟悉事物的偏好，这是变革的另一种阻力。变革要破坏旧习惯，形成新的行为风格，这往往会受到坚持旧习惯的人的抵制。研究表明，人们有一种回归习惯行为的趋向，这也是一种阻碍变革的力量。 第三节　组织变革的管理 行动研究 　　一个组织，无论是进行渐进性变革还是革命性变革，都要对变革进行管理。实际上，变革的管理就是有计划的变革。根据勒温的三阶段变革过程模型来看，实施变革必须使组织从现状中解冻，然后进行期望的变革，最后在期望的新状态中再冻结，目的是使组织成员不会退回到原来的态度和角色行为。只在任务和角色关系上做某种改变是不够的，必须使新状态重新冻结。要使组织保持新状态，必须对变革过程进行主动的管理。 　　行动研究是一种有计划地进行变革的过程。这一过程首先要系统地收集有关变革的信息，然后在对信息进行细致分析的基础上选择变革方案，采取变革行动。由咨询专家开发的行动研究技术和措施，会帮助管理者解冻组织，把组织推向期望的新状态，并使它重新冻结，使变革的优势得以保持。 第三节　组织变革的管理 行动研究 　　一般来说，行动研究应包括五个主要步骤：组织诊断、确定期望的未来状态、采取行动、评估行动和行动研究的制度化。 　　１．组织诊断。行动研究的第一步要求管理者弄清组织中有待解决的问题、解决问题所需的变革类型。之所以要弄清问题，是因为某些人感到组织中的实际绩效与期望绩效有很大的差距。这可能是顾客对产品或服务质量的投诉增加；企业利润下降或成本上升；管理者或员工的离职率超过正常水平，等等。 第三节　组织变革的管理 行动研究 　　在行动研究的第一步，管理者需要分析发生了什么问题、为什么会出现这些问题。组织诊断是一个非常复杂的过程。管理者必须像医生那样把病情与病因区别开。例如，引进新技术可以降低成本，但如果顾客不喜欢这种新产品，产品会积压，依然没有解决问题。管理者必须细心收集信息，作出正确的诊断，得到员工对变革过程的承诺。在这一阶段，管理者应收集来自组织内外各层次人员的信息，对各层次员工、供应商、顾客进行问卷调查，与各层次管理者和员工面谈，这样才能取得正确诊断组织现状的基本信息。 第三节　组织变革的管理 行动研究 　　２．确定期望的未来状态。在确定现状之后，下一步是确定通过变革组织会变成什么样子，即期望的未来状态。这时，管理者要对各种变革行动方案进行分析和研究，想象出前进的方向，确定实施变革的类型。这一步骤应包括决定采取的战略和组织结构。例如，要确定下述问题：组织应把战略重点放在降低成本还是提高效率上？成功的关键是要提高质量还是对顾客的需求作出快速的反应？实现组织目标所应采用的最好组织结构是什么？是产品结构还是跨职能团队结构？等等。 第三节　组织变革的管理 行动研究 　　３．采取行动。行动研究的第三步是采取行动。这一步骤包括三个小步骤。第一，管理者在实施变革时应确定可能遇到的阻力，包括个人、群体和组织层面上的阻力。假如管理者选择再造工程的变革方案，为了加快产品开发和降低成本，把公司的职能结构再造为跨职能的团队结构，他们必须估计组织解冻、作出变革将会遇到来自各方过程中学到新态度和新行为。一般来说，自下而上的变革比自上而下的变革更容易实施，因为变