戴姆勒-克莱斯勒的并购.pptVIP

戴姆勒-克莱斯勒的并购 1998年5月7日，戴姆勒-奔驰和克莱斯勒两家公司宣布合并，这一举措震惊了全世界。 首先，在全球汽车行业，汽车产量过剩问题十分严重，当时全球的汽车产量过剩多达2000万辆。在有限的销售量下，如何占据尽可能大的市场份额和保证公司的盈利能力是各大汽车公司不得不考虑的问题。而通过大批量生产从而降低成本以获取更多的利润是制造业的发展趋势，走企业联合的道路也成了汽车行业的大趋势。 其次，双方在生产和销售领域能形成有效的互补。在市场份额上，克莱斯勒销售额的93%集中在北美，其他地区只有7%，对北美市场的依赖性很强，而合并正好可以使其开拓欧洲市场。莱姆勒—奔驰公司在北美市场的销售额占其总销售额的21%，大部分局限于欧洲市场，与克莱斯勒的合并能满足公司发展北美市场的需要。 并购动机 从不同产品线匹配的角度分析可知道该并购案是采用的战略类型是横向一体化战略。横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。 两家公司都认为，进行合并，分别对自己公司的不同生产线进行截长补短。戴姆勒公司的豪华轿车、商用汽车以及运动型汽车和克莱斯勒的低价位轿车、轻型卡车、小货车以及小型篷车互为补充，除了少数产品外，他们的生产线几乎没有重复。 并购策略 戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购摘要 在世纪之交企业并购浪潮中?,跨国公司的跨国并购备受关注。 戴姆勒?-奔驰公司和克莱斯勒公司合并的案例表明?,政策法规的完善?,金融市场的发达?,企业制度的健全?,中介机构的良好发育?,使得一些错综复杂的合并案能够在一个较短时间内完成。跨国并购并不是资金与技术的简单联合,而是从资产到企业文化的整合;跨国并购的成功与否在很大程度上取决于在有形资产的优势互补过程中,对企业文化差异和冲突的处理。合并后的戴姆勒-克莱斯勒却未获得预期的并购效果甚至导致经营上的失败,究其根本原因在于企业整合不利,而这种整合的关键在于企业的文化整合,文化整合的首要工作又取决于整合战略。 戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购简介 戴姆勒-克莱斯勒合并案简介： 1998年5月7日，戴姆勒-奔驰和克莱斯勒两家公司宣布合并，这一举措震惊了全世界。一时间，谣言四起。这个消息一传出，立即就成了报纸的头条新闻。这是世界上第一次两大跨国公司的合并案，此举让戴姆勒-克莱斯勒成为世界上轿车和轻型卡车的第五大生产商。 1998年11月17日正式合并。戴姆勒和克莱斯勒各占新公司50%的股份。 合并的本身是正确的，当时被人们称作“郎才女貌”的天赐良缘，但合并的方法和程序却是错误的。合并时，两家公司对资本，技术，管理，营销和运营方法考虑得相当成熟。面对德意志文化，对戴姆勒的公司文化与美国文化，克莱斯勒公司文化间的冲突不仅没有整合战略，似乎根本不在准备之列，以至于后来内部的文化冲突占据了主导地位，出现一个公司两个总部的局面。施伦普和伊顿曾经非常强调戴姆勒和克莱斯勒合并后可能带来的潜在节约和规模经济。基于这些期望，股票涨到了108美元。当媒体上开始出现关于奥本山和斯图加特之间发生冲突的报道后，销售问题和生产问题成了头条新闻，股票跌至26美元。两家公司的合并没有产生1+1＞2的效益。 戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题： 在两家公司联合董事会中，德国人和美国人的比例为5：3。 合并宣布之后，独立意愿很强的美国人（克莱斯勒的员工）发现德国人控制着戴姆勒-克莱斯勒公司的命运，他们开始反感了，受不了德国人对他们发号施令。美国人觉得公司不是“对等合并”，而是已经卖给了外国人。克莱斯勒的总裁伊顿说话也失去了权威。一场文化冲突无法避免。 戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题： 戴姆勒-克莱斯勒的总部设在德国，由德国人掌握大权，可公司的通用语言规定为英语，造成高层管理者间沟通上的困难。 合并不久，习惯于美国式经营作风的美国人在以严禁刻板著称的德国人的管理下，纷纷离开了戴姆勒-克莱斯勒公司。有些人是因为文化冲突而被逐出了公司，更多放入美国员工特别是中高级管理或技术人员是自行离去的。 戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司并购分析 从戴姆勒-克莱斯勒公司的合并案的一些问题： 对待津贴的态度两国员工也不一样。公司内德国人对美国同事干活少拿钱多忧心忡忡。原克莱斯勒经理人员工资普遍比德国同级管理人员高出2-4倍，而对工作的投入恰与德国人相反。克莱斯勒放入领导层每周工作五天，戴姆勒的则工作六天。在德国工作的美国人星期五早早下班赶回美国，更有甚者，在星期五早晨就乘坐公司往返飞机回美国去了。而在美国工作的德国同事，则总在星期五下午5点准时下班然后回国。但是德国人