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电表英才网 优秀人才经历了什么？ 从80%到20% 在很多企业屮，一直让管理者头疼的一个问题是“人力很多，人才很少”。 人才的分布冇点满足二八定律，即20%的人绩效出色，他们是同岗位人群屮最冇 能力的精英，始终示范岀色有绩效标准。而剩余80%的人则绩效普通，能胜任岗 位，但却谈不上“岀色”。是什么造成了这种差别呢？同样进到公司的新人，经 过同样的培训，同样的在岗辅导后，为什么有的人2-3年后会成长为明星员工， 冇的人却只是表现平平？每个企业都希望培养更多的“明星员工”和骨干人才 来高效地应对不断变化的任务和挑战。员工也希望能找到成长的秘笈，让自己的 职业生涯更加辉煌。这都耍求企业培训不应只满足丁?填满“能力沟壑”，而是转 变为帮助更多员工“从普通到优秀”，对于学习地图的绘制来说，也需要破解这 个成长的“黑匣子，帮助更多员工从80%走向20%,成为高绩效员工。 20%的人才经历了什么“黑匣子” ？ 优秀人才究竟经丿力了什么？除了 “天赋”和“运气”这类不可控的因素外， 是否有工作赋予的可控因素呢？笔者在对众多齐行各业“明星员工”的访谈中 发现，他们的成功的确冇相似Z处：职场初期，培训和在岗辅导是重要的，但随 后更多的是个人经验的积累，在工作小的自我摸索和总结，这也是高绩效者和普 通绩效者开始逐渐走向分歧的关键地带。但企业目前的现状却是，对“显性”的 可观察的“课堂面授”和“在岗辅导”关注多，对“隐性”的“在岗经历”关注 少，前者决定你“知不知，会不会”，后者才真正决定你“好不好，有多好”。 很多人会觉得在岗经历是不可计划和结构化的，是“可遇而不可求”的。但在笔 者与众多专业人员的接触屮发现，这些优秀人才的成长是冇迹可循的。笔者排除 了个人特质因素，希望能仅抽取出可复制可借鉴的因素，并将其总结为“在岗实 践模型”，试图揭开在岗实践这一 “黑匣子”的真相。 笔者在研究小发现，有内外两个因素决定了在岗实践的水平。外是“经历”， 即你参与过什么工作任务，扮演什么样的角色，身处过什么特殊情境，包含角色、 任务、情境三个要素；内是“反思”，即你在经历后有过怎样的思考和感悟，它决定你会采用怎样的策略应对下一个工作任务。在笔者的调查屮发现，明星员工 往往比一般员工“经历”更多，“反思”也更多，而这两者往往也是相互促进的。 高水平的经丿力促进反思的水平，反思的水平再反过来促进经丿力的成长。这是一个 内外兼修的过程。 角色 Role 仗思 Reflection 任务 任务Task Situation 角色（ROLE） 在“经历”的三个要素中，角色指员工在指定任务中的定位和妾求，角色会 影响任务和情境。角色的重要性决定了能力要求的差界。一般来说，越是关键和 挑战性的角色，对人能力的要求越高，相应员工也成长得更快。比如，在一个项 口屮，你扮演的是经理还是成员，决定了你未来面临的挑战。经理不仅需要应对 技术问题，还需要应对客户，对结果负责。相比较，成员的角色就轻松很多，一 般来说只需要对技术负责。角色越重要，能力要求越广，也就需要员工快速发展 多种能力。当然，很多人会说，貝有到了和应层级才能担当重要角色，我这种低 层级的员工只能做“小角色”。在企业屮这的确是一种现实。但笔者在对“明星 员工”的访谈中发现，他们从來不甘于做“小角色”，一方面他们尝试从更高角 色去思考手屮的任务，而非只是禁锢在自己实际赋予的角色当屮；另一方面，他 们渴望去承担独立角色和关键角色，当这样的机会來临时，他们跃跃欲试，而非 逃避退缩。优秀人才往往都曾扮演过“Big Role”，并出色完成角色挑战。 任务（TASK） 任务指交派的工作职责。比如“完成产品的研发”、“完成2, 000万销售目 标”等。任务一?般包含两项内容，一个是数量，一个是复朵度，这两项都对员工 的能力提升速度产生影响。在同一岗位上，承担的任务越多，需耍员工技能越熟 练，承担的任务越复朵，对员工能力的深度和广度耍求越高。这都促使员工为应 付挑战不断成长。企业如杲不能提供挑战性角色，提供相当数量和复朵度的任务 也是促进员工成长的有效工具。 情境(SITUATION) 情境则是指任务执行过程小面临的特殊情况。特殊情境包括项口成员减少、 工作目标突然变动、项目周期缩短、客户需求变更、冲突发生等。情境也包含数 量和复杂度两项内容。一名经历过特殊情境的员工相当于被赋予了很多“快能 力”，以后再遇到类似问题时，他们就比没有遇到类似情况的员工处理得更加娴 熟和游刃有余。 反思(REFLECTION) 即使是在前三项经历都相同的情况下，人和人也述是会有差异。有的人能从 过往的经历中获得更多，并用来指导未来的行动，有的人却总是在犯着同样的错 谋。同样的位置和情境，为什么结果会有差别？这源于反思质量的差异。“明星 员工”有一个突出