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薪酬结构设计及薪酬管理 内容 内容 外部环境对HRM的要求 对薪酬管理的影响 全面报酬VS薪酬 可用金钱量化,如: 基本工资 激励工资 短期 长期 福利 退休 医疗 津贴 各报酬要素的影响 全面报酬战略 全面考虑各种奖酬因素而不是随机选择不同的方案 最为有效的组合以达到最高的回报 重视非经济的奖励因素 内容 薪酬设计的核心原则 薪酬结构设计一般流程 薪酬结构设计流程 工作分析 工作分析(Job Analysis)就是确定某一项工作的目的、职责、工作关系、完成任务的人所从事的活动和活动的范围，以及什么样的人（包括技能和经验）适合从事这一工作的过程。 工作分析的结果为职位说明书 职位说明书 薪酬结构设计流程 岗位评估 工作分析与岗位评估的关系 工作分析是收集工作资料的过程 工作说明是产物 用工作说明对工作进行评估，确定工作的 相对价值 岗位评估方法 工作VS工作 工作排列 因素比较  工作分类法 要素评分法 较普遍的工作评估方法 指出对于所有工作的共同因素，以及评估工作的对比价值 因素的比重反映了不同因素的重要性 要素选择 IPE3评估要素 惠悦评估要素 专业知识 业务专长 人际关系技巧 团队领导 解决问题 影响性质 影响领域 海氏评估要素 诀窍（专业技能） ---科学知识、专业技术及实践经验 ---管理诀窍 ---人际关系技巧 解决问题的能力 ---思维环境 ---思维难度 职务责任 ---行动的自由度 ---职务对后果形成所起的作用 ---职务责任大小 岗位评估步骤 辨认并确定评估的职位 获得有关职位的最近的资料 组织评估委员会并培训会员 自上而下进行职位评估 对全部评估结果全体内部平衡 获取批准职位评估结果 注意要点 岗位评估结果运用 在企业内部确定每一个职位的相对价值 依据职位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 薪酬结构设计流程 内部等级 两类体系 发展趋势 内部等级（例） 薪酬结构设计流程 薪资调查 薪酬调查是对企业薪资支付情况进行系统收集并获得客观数据的过 解决外部公平问题 薪资调查意义 了解公司在整个市场或某一具体领域内的薪酬定位 对未来有关薪酬的变化作出计划和预算 招募并保留有能力的员工 建立一套公平\有竞争性的薪资架构 了解薪酬发展趋向及市场上其它企业的运作 薪酬调查方式 由本公司自行进行 购买调查报告 公司召集的调查 参加小组召集的调查 不同调查方式比较 其他数据来源 调查公司公开发表的调查数据 政府公开发表的调查数据 对招聘广告/过程作出的分析 薪酬调查报告一般内容 宏观经济和人才、薪酬市场走势 详细的市场薪酬数据 公司与市场水平比较 福利、薪酬政策等其他内容 薪酬构成要素 常用概念 平均值（加权、不加权） 中值 百分位值 中位值 在一组数据中，排序后有一半的数据在此值之上，一半数据在此值之下 在奇数个数据中，中值就是排在中间的那个数的值 在偶数个数据中，中值就是排在中间的两个数据的平均值 百分位 在一组排好的数据中，有x%的数据比此点要低 ——75分位： ——25分位： ——50分位： 百分位计算 定义 -px，为所需的百分位点 -x，为所需的百分位 -v，为从上之下排序后的百分位点的位置 -n，为数据总量 V=x/100*（n+1） 计算练习1 计算练习2 薪酬结构设计流程 理想的薪酬结构 内部公正性 外部有竞争力 可承受的 合法的 易于理解的 较易管理的 灵活的 典型的薪酬结构 定义市场 谁是我们的竞争对手 我们的员工都流向哪里了 我们从哪里招募员工 本地的、区域性的还是国际性的劳动力市场 薪酬定位 级别幅宽 级别重合 级差 几个结构 几个结构考虑因素 内容 Green Circle Red Circle 试用 升职 降职 轮岗 年度调整 组织结构：致力于扁平化，提高组织效率 管理理念：倡导高绩效文化，鼓励胜任力发展 管理者需求：灵活性，团队工作 员工需求：发展空间，专业和管理双通道的职业发展道路 趋势 精品资料网 工作分析 岗位评估 内部等级 薪资调查 薪资结构 L H H M 本公司召集的调查 M M M M 参加小组召集的调查 H L M H 购买调查报告 L H L L 本公司自己进行 时效性 数据质量 费用 易于实施 基本工资（base pay） 固定现金（guaranteed cash） 目标总现金（Target total cash) 实际总现金（Actual total