产品规划方案.pptxVIP

净来产品规划提案一个成功的品牌仅仅具有差异性的定位是不够的，它需要外化为具体的差异化的产品线以及产品组合。本次产品线的规划，主要满足三个方面的需求：以逐步完善的产品力，支持净来实施品牌化经营。规划产品线，实现利润的大幅提升。分化竞品，提高净来品牌抗击市场风险的能力。第一篇第二篇第四篇思路篇 净来产品线规划思路分析篇 从竞品及消费需求摸索净来产品线规划方向发现篇 净来产品线存在的问题及探寻问题根源第三篇策略篇 净来产品线规划及发展策略目录ONE发现篇发现问题探寻原因发现问题净来产品线存在的问题市场总体趋势尽管净水器行业目前还处于萌芽期，但是随着居民健康消费意识和购买力的不断提高，净水器的市场空间非常大， 整个行业呈增长趋势数据摘自于中国行业研究网，（市场容量）净来产品市场现状净来产品虽然呈现增长趋势(年度），但与市场总体容量相比所占比例极为微小数据由净来内部提供是什么导致净来公司的销售增长与市场增长不相匹配？20% 10% 0明星产品STAR问题产品QUESTION高市场成长率高相对市场份额由问题业务发展起来高速成长市场的领导者未来的现金牛业务高市场成长率低相对市场份额新业务现金牛产品CASHCOW瘦狗产品DOG市场成长率低市场成长率高相对市场份额成熟市场中的领导者企业现金的来源10倍1倍0.1倍低市场成长率低相对市场份额微利甚至是亏损相对市场份额发现问题的工具－波士顿矩阵介绍波士顿矩阵系波士顿咨询公司设计的用来进行业务分类的研究工具。它是其他要素的关键因素宏观分析方法。波士顿矩阵认为决定产品结构的因素有两个：销售增长率和市场份额。通过两种因素相互作用，会出现四种不同类型的产品，形成不同产品的发展前景。各产品销售增长率产品增长率（%）拦毒机Z10939 中央1H281 中央3C238 中央2A220 中央5C174 厨神150 中央4C128 中央5B79 净水宝宝60 中央4B39 中央3A24 中央2B14 中央3B-30 中央1E　净水宝宝2　拦毒机P　拦毒机ZX　软水机厨神2　图表说明：白色部分各产品增长率为2006年度对比2005年度销售金额的增长率黄色部分为2006年新上市的新产品，增长率无法计算 2005年（2004.8-2005.9）2006年（2005.10-2006.9）数据来源于净来内部2006年度各产品相对市场份额产品线相对市场份额净水宝宝100.0 厨神37.6 中央5C13.1 中央1H12.1 中央2B11.9 中央3C10.1 中央2A8.7 中央5B8.5 厨神28.4 中央4C7.7 拦毒机Z6.6 中央4B6.6 净水宝宝25.4 中央3B3.9 中央1E3.7 拦毒机ZX3.0 软水机0.5中央3A2.1 拦毒机P0.1 图表说明：设置市场份额最大的为100%相对市场份额=市场份额/最大市场份额*100%问题类明星类市场增长率拦毒机Z中央1H厨神2中央3C中央1E中央2A净水宝宝2中央5C厨神中央4C拦毒机P/ZX中央5B净水宝宝中央4B中央3A中央2B中央3B软水机现金牛类瘦狗类相对市场份额净来产品波士顿矩阵20% 10% 0明星产品STAR问题产品QUESTION现金牛产品CASHCOW瘦狗产品DOG市场成长率10倍1倍0.1倍相对市场份额净来产品波士顿矩阵明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。瘦狗类产品成长低、耗费公司资源，需要进一步收缩或淘汰。主要由现金牛产品和问题产品转来。现金牛类业务由明星产品转变而成，公司利用金牛业务带来的收入，支付支持其他类产品。发现问题1明星产品较少，整体产品组合缺乏拉力，增长乏力明星产品概念：指高增长率，低市场份额的产品。明星产品是由企业的问题产品转换而来的，如果一个问题产品经营成功，就能为企业带来明星产品。后果：明星产品的转换结果是现金牛产品，净来只有一款明星产品，说明未来公司的收入增长点非常低，整体产品线缺乏拉力。厨神发现问题2现金牛产品较少，负担沉重，市场抗风险能力低现金牛产品概念：指低增长率、高市场份额的产品。现金牛产品由明星产品转换而来，由于成长率低，公司不必大量投资，是支付其他产品的保障。是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。后果：净来只有一款现金牛产品，单靠这一款产品所产生的利润去支付其他17款产品的支出，负担沉重。由于只有一款产品，一旦出现问题则必然缺失抗风险能力。净水宝宝发现问题3问题产品太多形成负担，市场趋势不明。问题产品概念：指高增长率、低市场份额的产品。问题类产品往往是公司业务的开始，需要大量现金。后果：净来的问题产品太多，(占63%）公司必须投入大量资源，以促成其向明星类产品转换，形成企业负担。且大部分产品是2005年下半年上市或