鲁布革水电站国际招投标.pdfVIP

鲁布革工程经验 1.1鲁布革工程介绍 鲁布革水电站位于云南罗平和贵州兴义交界的黄泥河下游，整个工 程由首部枢纽拦河大坝、引水系统和厂房枢纽三部分组成。 首部枢纽拦河大坝最大坝高103.5m；引水系统由电站进水口、引水 隧洞、调压井、高压钢管四部分组成，引水隧洞总长9.38km，开挖直径 8.8m，调压井内径13m，井深63m，两条长469m、内径4.6m、倾角48度的 高压钢管；厂房枢纽包括地下厂房及其配套的40个地下洞室群。厂房总 长125m，宽18m，最大高度39.4m，安装15万kW的水轮发电机四台，总容 量60万kW，年发电量28.2亿kW ·h。 早在20世纪50年代，国家有关部门就开始安排了对黄泥河的踏勘。 昆明水电勘测设计院承担项 目的设计。水电部在1977年着手进行鲁布革 电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。但由于资金缺乏， 准备工程进展缓慢，前后拖延7年之久。1981年6月经国家批准，鲁布革 电站列为重点建设工程，总投资8.9亿美元，总工期53个月，要求1990 年全部建成。 为了使用世界银行贷款，工程三大部分之一的引水隧洞工程被从水 电十四局的 “铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。在中国，日 本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商 的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元 中标。于是形成了 “一项工程、两种体制、三方施工”的格局：一方是 由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由 澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是 由日本大成公司承建的引水系统工程。两种体制是：一种是以云南电力 局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及 “工程师机构”，日本大成 公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以水 电十四局为乙方的投资包干管理体制。 鲁布革工程管理体制的局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物， 四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量…… 引水隧道工程于1984年6月15日发出中标通知书，7月14 日签订合 同。1984年7月31日发布开工令，1984年11月24 日正式开工。中国工人 在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司仅派到 中国来三十多人的管理队伍，从水电十四局雇佣了424名劳务工人，他 们开挖隧道，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三 倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年。1988年8月13日正式竣工。合 同工期为1597天，实际工期为1475天，提前122天；而水电十四局承担 的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原因，进展迟缓，世界银行特 别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截 流难以实现。 近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被 震动了！因为问题是复杂的：难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不 成-- 几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的 问题。民族 自尊心、自信心被唤醒了！ “为中国人争口气 ！”一场没有 裁判的角逐开始了！水电十四局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调 整领导结构，推行新的管理体制。首先在首部枢纽工程发动了千人会 战。局长，指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再远离工地，而 是昼夜奋战在工地。工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木 板躺一会，醒了再干。最后，奇迹终于被创造出来了：1985年11月，大 坝工程按期截流。 然而，对比大成公司的管理方式和我们的会战，我们明显感到了自 己的不足：均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥 ！思考 从这里开始了，鲁布革经验迅速成为中国工程管理改革的突破口和催化 剂，推动了我国施工企业管理直至项 目管理的本质的变化。 1.2鲁布革工程经验 （1）工程采购实行公开竞争性招标； 因为鲁布革工程项 目建设利用世界银行贷款1.454亿美元，按世界银 行规定，引水系统工程的施工实行建国以来第一次按照FIDIC组织推荐 的程序进行的国际公开 (竞争性)招标。招标工作由水电部委托中国进出 口公司进行。 1982年9月，刊登招标公告、编制招标文件，编制标底。引水系统工 程原设计概算1.8亿元，标底14958万元。 1982年9月～1983年6月，资格预审。 1983年6月15日，发售招标文件 (标书)。15家取得投标资格的中外承 包商购买了招标文件。 经过5个月的投