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第?1?页 KPI?绩效考核案例分析 文章描述：在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于?KPI?的绩效考核的体系构建和应用，以及对?KPI?绩 效考核理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考 核指标体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已 严系影响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于?KPI?的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一 定的现实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手， 对?KPI?绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。 引言： 在我国人力资源管理实践中，由于企业缺乏基于?KPI?的绩效考核的体系构建和应用，以及对?KPI?绩效考核 理解的片面性与局限性，使其不能发挥应有的管理及导向作用。企业绩效考核与企业目标战略脱节、考核指标 体系难以建立、过分注重企业短期绩效而忽视长期绩效、因沟通不足而造成绩效考核遭遇抵触等问题已严系影 响了企业人力资源管理工作的有效运行。因此基于?KPI?的绩效考核的体系构建在企业管理实践中具有一定的现 实意义。本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验，从企业绩效考核中常见问题入手，对?KPI 绩效考核提出了几点建议，希望大家有所借鉴。 大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。 真的需要那么多考核吗？ 目前?A?集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和 多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干 部标准。 应当说?A?集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是 通过与?A?集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待 解决。 人力资源专家——华恒智信 第?2?页 绩效考核评价体系的问题 月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作， 无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。 而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而?6?月份正是有些成员 企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会 受到各级主管和员工的冷落。 年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成， 各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平 和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得 怀疑。 绩效考核评价指标的问题 同时?A?集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙 和过于细致。 过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括?5?个等级，每 个等级中包括业绩和态度两项指标。 但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身 实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。 这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言 而喻了。 同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细 致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出 其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的 考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。 考核真的有效吗？ 目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题： 1.考核并没有起到激励作用 人力资源专家——华恒智信 第?3?页 绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而 帮助企业提高整体的竞争力。但目前?A?集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度 考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金 看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加 使月度考核流于形式。 2.形式主义 在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有 3?个部分组成，即面谈、民主评议（360?度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起 决定作用的往往是面谈。民主评议（360?度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的 参考，原因就在