目标成本管理实施细则.docxVIP

xx?集团目标成本管理实施细则（试行） 一一一 总则 一一一 为进一步规范?xx?集团有限公司（以下简称 “集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建 设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。 一一一 本细则作为集团公司内部成本管理制度，集 团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业 的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。 一一一 集团公司所属出资企业负责各项目成本计划 的编制、贯彻和实施。集团公司负责对集团公司内各出资企 业的目标成本进行监督管理。 一一一 目标成本管理的原则 一一一 目标成本是各出资企业基于市场状况，结合 各出资企业投资目标，根据预期收益和目标利润进行预先确 定的，经过努力所要实现的成本指标。 一一一 目标成本管理以市场为导向，确保目标收益 或利润的实现。目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段， 通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段 的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主，事 中事后控制为辅管控模式。 -1- 一一一 建设项目的动态成本要及时与目标成本进行 比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。 一一一 目标成本的确定 一一一 目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和 确定，原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下 进行的。 一一一 可研阶段目标成本估算，根据可行性研究报 告，以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用 较为合理的估算指标进行成本估算，完成可研阶段的《目标 成本测算表》，并应向集团公司报备。 一一一 方案设计阶段的目标成本概算，设计方案确 定后五个工作日内，对《目标成本测算表》进行细化和修订， 作为施工图设计阶段造价控制的依据。该阶段的《目标成本 测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责 任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专 家进行审核，审核通过后报集团公司领导审批。 一一一 施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完 成后十五个工作日内，对《目标成本测算表》全面进行细化和 调整，最终确定项目建设目标成本。已确定的项目建设目标 成本报集团建管部存档，并以此指导招标、施工、采购等业 务活动中的成本费用使用和管理。 一一一一 概（预）算文件需要报经相关行政主管部门审 -2- 批的项目，可不按以上报批程序处理，需将经相关行政主管 部门审批的可研报告（含投资估算）、初步设计报告（含概算） 及施工图预算提交集团公司报备。 一一一 目标成本的编制 一一一一 每一个阶段的目标成本均由各出资公司负责 编制。目标成本测算应用集团统一测算表格(见附件)，以便 统一计算口径，并体现量价分离的原则。 一一一一 目标成本的制订以项目的规划指标、建造标 准以及各部门共同确定的各项指标为基础。 一一一一 成本测算表中各成本项目的工程量，应根据 设计图纸计算；图纸设计深度不足时可根据已竣工的相似工 程的结算分析得出关联系数，由项目规划的基本指标推算得 出。 一一一一 成本测算表中的单价应根据产品定位、建造 标准、图纸要求，按当地工程造价计算依据、市场行情计算 得出，若是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源 和依据。 一一一一 施工图预算完成后《目标成本测算表》中的材 料设备，对其品质应有准确的描述，且应与项目的定位相适 应。 一一一一 投资分析和实施方案阶段的成本测算的量价 分析标准不明确时，可以根据已结算工程的经验直接填写单 -3- 方成本或总金额，但需注明参考依据。 一一一一 各阶段的成本测算应有明显的可对比性，即 后阶段的测算与原测算不一致的地方应有充分的依据和说 明，原则上偏差不应太大。 一一一 目标成本的执行 一一一一 项目实施过程中，需及时反映项目成本的动 态情况，各公司各项目在“项目成本分析”中汇总分析，以反 映项目成本变化情况并详细说明原因，通报目标成本执行状 况，总结无效成本，提出成本控制建议。 一一一一 各出资企业成本部应根据合同签订情况、预 算核对情况、结算编制情况、及变更签证金额，每月在对各 项目的待发生成本进行评估，如在月内出现影响对成本造成 重大影响的变更事项，变化发生的责任部门应及时向成本部 提供相关资料，成本部分析成本变化金额和原因，向出资企 业分管领导和总经理汇报。 一一一一一 项目结算完成后，应分析项目的主要材料用 量，为相似工程的限额设计提供经验数据。 一一一 目标成本的修订 一一一一一 经集团公司批准的目标成本不得随意修订。 若下列情况之一，可对目标成本进行修订： 1.?国家政策性调整，对项目目标成本造成较大影响时； -4- 2.?物价波动引起的价格调整，对项目目标成本造成较 大影响时； 3.?规划条件、市场环境有重大改变，对项目目标成本造 成较大影响时； 4.?设计施工图纸与