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胜任力理论对企业招聘活动的影响 胜任力是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个 人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、 某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能 显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定 义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维 度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、 任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。 在当今社会，经济一体化，信息多元化和市场创新化使企业之间 的竞争日趋激烈。企业核心竞争力的较量，归根到底实质是人才的竞 争。而招聘是人力资源的第一道关口，也是人力资源管理工作中的一 项重要环节。招聘的直接目的就是获取企业需要的人，招聘质量的好 坏直接影响所得人才的质量。员工招聘不仅是企业人力资源管理活动 的重要组成部分，与企业的战略实施，核心竞争力的形成一级企业是 否实现基业长青有着密不可分的关系。 现实中企业招聘效果很难使人满意。传统企业通常只关注应聘者 的教育背景、技能水平和就业经验来决定是否聘用。这使得企业难以 找到合适的人，同时也增加了招聘成本。 针对传统招聘的不足，企业急需一种全新的人才招聘体系。而胜 任力模型在招聘中的运用为这个问题提供了一种很好的解决办法。基 于胜任力模型的企业招聘体系不但在测评应聘者的技术上有所创新， 而且在评价标准方面比传统的招聘模式更为合理规范。 因此，我们认为很有必要通过科学的方式构建符合现代企业的胜 任力模型，这不仅可以为企业招聘提供科学的理论和方法，还可以增 进企业竞争力作出贡献。 在人力资源管理的各模块中，由于对胜任力的应用最早提出在招 聘模块，因?此，对基于胜任力的招聘甄选研究也就格外多。 基于胜任力的招聘甄选流程的有七个步骤： 第一， 选择目标工作?职位层级和类别，建立胜任特征模型； 第二， 挑选或发展测评技术方法和工具，?招聘甄选中常用的 方法和工具有面试、测验、评估中心等。其中行为事例访 谈法?是最具有投资效益比的方法之一； 第三，培训评分员，即培训组织内部可能会使?用此种方法的人 员，使其掌握个体评价行为事例访谈技术； 第四:评估工作应征?者候选人的胜任特征； 第五，为人才招聘、安置与甄选做出决定； 第六，跟踪员?工绩效，以确认此种方法的效用与投资报酬率； 第七，发展基于胜任特征选人的?资料库及招聘甄选系统，记录 职位与胜任特征要求、员工胜任特征以及职位匹配资料。 还有专家指出企业招聘甄选工作的重点已经从满足职位空缺的人 员需求，逐步?转向为了保证企业战略目标的实现而从多样化的背景 中（文化、教育、经济环境?等），甄选与吸引那些能够帮助企业达成 当期以及长期战略意图的具有高素质的?人。他认为传统的招聘甄选 理念与方法显然不能满足企业获得持续竞争力，同时?吸引与开发关 系到企业长期发展的关键人才的要求，开展基于胜任力的招聘甄选 工作已经提上了日程。开展基于胜任力的人员招聘甄选活动事实上为 构建一个基?于胜任力的人力资源管理系统提供了很好的基点，如此 一来，员工与各级管理者能够认识、理解并传播企业关于胜任力的语 言，从而保证企业的人力资源管理从?一开始就是有效的 基于?胜任力招聘是有科学依据的，恰当的运用胜任力招聘对提高企 业招聘质量一定是?有积极帮助的。但是否任何企业都能顺利导入胜 任力招聘呢？企业要想顺利导入胜任力招聘，还是有些难度的。首先， 需要对胜任力有充?分的认识，基于胜任力招聘不是对原有招聘标准 的否定而是补充。另外，明确出?一个岗位的胜任力需要很多基础条 件，如明确的企业战略、企业核心竞争力、具?体岗位的核心竞争力 等等。再有，胜任力虽然不是全新的概念，我们经常称之为?素质， 但总结出具体岗位的胜任力（一般是胜任力模型，因为一个岗位需要 的胜?任力远不止一项）是相当难的，需要信息采集、数据整理等等 专业技巧，所以对?人力资源工作者也有一定的要求。还有更重要的 一点，导入胜任力招聘需要大量?的时间、费用和人力，等等。?结 合笔者对所服务过的企业（包括日企、韩企、私企、欧企）的了解， 再加?上对胜任力招聘本身的理解，笔者认为企业要想顺利导入胜任 力招聘，需要以下?条件：?（１）对胜任力概念及意义有充分认识 胜任力，受翻译及我们广泛共识的语言系统影响，胜任力常被翻译为 胜任素?质、素质、胜任特征、胜任特质等。特别是“素质＂，在语 言交流中也时常提到，公司的全体员工及管理者都需?要认识、理解 并能认同胜任力的意义，并把胜任力作为人力资源管理的核心基础。 （３）人力资源管理者的专业性?提炼并相对固化某一岗位的胜任力 或者是胜任力模型是一项非常专业的工?作。这项工作不仅需要人力 资源管理者对企业管理基础理论与方法、战略管理与