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如何选拔人力资源总监 人力资源总监，Human?Resource?Director，在大部分中小企业中属于人力资源部门的负 责人，负责统筹公司制度和整体人力资源系统。负责制定公司人力资源战略规划，搭建人 力资源各管理系统，建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面负责人力资源部门的工 作。 由于公司规模不一样，人力资源总监承担的责任也不尽相同。 一、选对人才对公司的重要性 人才对企业的生存和发展至关重要，尤其是在优秀的管理人才及专业人才短缺、管理 体系薄弱的中国，人才因素的重要性显得更为突出。找对人，企业和人才皆大欢喜。人才 如鱼得水，施展所长，企业可以确保战略实施；而找错人，不但事倍功半，还延误商机， 甚至给企业带来致命的危害。最典型的案例是创建于?1793?年的百年老店巴林银行 （Barings?Bank）竟毁于一个?28?岁的年轻人尼克·里森（Nick?Leeson）之手。他未经授 权从事东京证券交易所日经?225?股票指数期货合约。然后交易失败，这导致巴林银行巨额 亏损，最后以?1?英镑的象征性价格被荷兰国际集团收购。 二、人才选拔的标准 但什么样的人力资源总监是公司所需要的呢？ 在座的可能会说了，需要人力资源各个模块专业知识强的，需要有推动力和执行力的， 需要懂业务的，需要跨部门沟通协调能力强的，需要快速响应业务需求的，需要有格局的， 需要有责任心的，需要是诚实正直的，需要拥抱挑战的…… 大家的说法我相信都是基于各公司的实际情况做出的真实反应。可能又会有人问了， 所有的条件都符合的话，这样的人力资源总监有吗？即便有，我们拿什么来吸引他加入呢？ 我们有足够的预算来支付他的薪酬吗？这样的人才来公司后能够稳定、持续为公司创造价 值吗？ 这就牵扯出在选拔人才时需要用到的一个人力资源专业模型——胜任力素质模型。胜 任力素质模型又叫能力模型、素质模型等，是指员工胜任工作、实现企业战略目标所需要 的知识、技能和素质。 公司级的胜任力素质模型的搭建一般经历五个阶段： （一）行为事件面谈。由外部咨询公司或公司人力资源部运用行为事件面谈法对公司各 层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈，让大家在公司未来战略 实施和企业文化落实方面列出一些自认为关键的核心员工能力，并提供实在的例子。 （二）公司能力字典。咨询公司或人力资源部队面谈的结果进行整理和提炼，编辑成公 司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑，有助于帮助大家更清晰、全面的思考所 需要打造的核心员工能力。此外，在编辑能力字典时，也可以根据企业具体情况，适度参 考外部标杆企业的能力模型，但不能照搬。 （三）能力的确定。由咨询公司或人力资源部主持一天的讨论会，让各部门负责人或优 秀员工代表分组讨论，根据企业未来三年的战略和要打造的组织能力，参照公司的能力字 典，分别提出?4-8?项关键的能力，分组讨论之后向所有参与者报告，通过讨论达成共识。 （四）正面与负面的行为例子。研讨会之后，咨询顾问或人力资源部再进行焦点小组访 谈，明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子，作为?360?度评 分的参考。通常的做法是提供分层次的不同行为描述。 （五）应用。胜任力素质模型可以应用到人才选拔、培训与发展、绩效考核、奖励、晋 升、人才梯队搭建的各个人力资源管理阶段。 三、人才选拔的实施 （一）人才选拔的时机 当公司已经明确了所需人才的标准，下一步就是要寻找人才。如果内部有现有的人才， 问题迎刃而解。但是，中小企业往往面临的公司内部是没有足够的、符合要求的合适人才。 通常在以下两种情况，从外部引进人才会显得更为迫切。 1、公司战略转型 这种情况通常是你的企业计划实施新的战略，进入新业务领域、新的海外市场或新客 户群，而公司现有的人才却不能满足战略需要。 2、公司处于高速增长阶段 业务保持高速增长在很多行业都是非常普遍的事，因此公司需要从外部聘用人才才能 跟上业务发展的步伐。 （二）提高人才命中率的秘诀 所谓提高人才“命中率”，即招来的人才既能在工作中有持续出色的表现，又能留在公 司工作一段合理的时间。企业应该如何提高命中率？以人力资源总监为例，我认为可以从 以下四个方面（简称?4S）入手和把关： 1、标准（standards）：我们需要什么样的人力资源总监？ （1）专业能力。一个优秀的人力资源总监必须具备丰富的人力资源专业系统知识，至 少对于公司目前现阶段缺失的专业知识部分需要具备丰富的经验。没有深厚的专业知识， 找到的人无法胜任工作，工作产出也是事倍功半。专业能力不足，也容易导致部门内部人 员不买账，部门氛围低沉，最终导致部门战斗力不断下降，成为公司发展的短板。 （2）核心员工能力，说的通俗一点就是要“对味”，即和公司的胜任力素质相一致。人 力资源总监仅有专业能力而