可口可乐危机.pptVIP

* 危机公关，又称危机管理.它是组织在自身运作中对发生的具有重大破坏性影响,造成组织形象受到损伤的意外事件进行全面处理,并使其转危为安的一整套工作过程.  由于企业的管理不善、同行竞争甚至遭遇恶意破坏或者是外界特殊事件的影响，而给企业或者品牌带来的危机，企业针对危机所采取的一系列自救行动，包括消除影响、恢复形象等，就是危机公关。 德国可口可乐”广告门”危机 在西藏打、砸、抢事件后不久，有网民在互联网上贴出图片表明，可口可乐公司新的广告海报在德国一个火车站上出现，一群僧侣乘坐一辆过山车，配以梦想成真(Make It Real)的标语。这名网友形容广告中的3名僧侣便是代表西藏喇嘛，而过山车代表自由，Make It Real则代表实现西藏自由。大批网民支持该网友的说法，誓言从此不碰可口可乐。 可口可乐发布的声明称，该广告是2003年德国推出的一组主题为Make It Real(中文为勇于尝试)的系列营销广告之一，旨在鼓励人们勇于尝试新鲜事物，感受生活的快乐，没有任何干涉政治与宗教事务的含意，目前该广告已经撤下。但网友认为，即使可口可乐的广告是被误解的，不良反应却已经形成。企业为了迎合某一地区的消费者，而伤害另一个地区的消费者，这是营销策略的失败。同时有网友质疑，按照可口可乐营销主题的节奏，2003年的广告活动不可能一直延续到2008年。 案例分析 这次事件充分体现了危机的聚焦性,越知名的公司其面临的危机风险就会越大，哪怕极为细小的一个环节没有考虑周全，都有可能被无限放大并快速传播，形成危机冲击波。尤其在网络这一新生媒体的作用下,聚焦性特点更加明显,在小的细节也会被无限放大. 　 这次可口可乐与僧侣的广告，从本质上应该不会暗指中国藏独事件，但很容易让人产生联想，再加之德国政府与达赖关系暧昧，而广告又在德国，可口可乐更容易被联想到支持藏独。因此，在信息极度发达的“地球村时代”，可口可乐应该有这种危机的预见和预防能力，主动地撤下该广告以避免产生误解。好在可口可乐反应很快，在一定程度上控制了危机的进一步蔓延. 通过网络可口可乐的细小失误被放大,但是也正是可口可乐公司通过网络媒体的一系列澄清性表态,使得事态没有进一步扩大.可口可乐公司充分运用网络的危机公关,不可谓不成功. 2001年 2月27日，英国《星期日泰晤士报》刊登了一篇题为《秘密报告指控甜味剂》的文章，声称该报记者根据一份刚刚解密的研究报告发现，美国全国饮料协会早在80年代初曾对一种在汽水饮料中广泛使用的甜味剂———“阿斯巴甜”进行过研究，结果认为“阿斯巴甜”能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质，从而影响人脑的正常工作。此外，“阿斯巴甜”还会改变消费者的行为，诱使消费者进食更多这类饮料，因此美国全国饮料协会反对在饮料中添加“阿斯巴甜”。这篇报道并且指出，包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前仍在使用“阿斯巴甜”。　　 在每年消费90多亿罐汽水的英国，《星期日泰晤士报》的这篇报道无疑是在人群里扔下了一颗重磅炸弹。很快，可乐饮料含有毒物质的消息就出现在互联网上，然后又快速传递到全球各个角落的电脑屏幕上。　　至此，一场令可口可乐公司始料未及的地震已经在互联网的深处悄然爆发。 *