第讲质量管理与改善.pptVIP

第三专题;特定行业的质量问题;生产与运作管理;生产与运作管理;质量管理的发展;质量管理的发展;质量管理的发展;质量管理的发展;质量管理的发展;质量管理的发展;质量管理的发展;生产与运作管理;质量的重要性;产品责任的讨论;生产与运作管理;生产与运作管理;生产与运作管理;生产与运作管理;美国著名作业管理专家查德·施恩伯格认为对于服务企业来说，质量含义还应补充下列性质的内容：;度量服务质量的主要指标：;服务企业通常采取三种措施控制服务质量：;改进服务效率的途径;生产与运作管理;生产与运作管理;生产与运作管理;生产与运作管理;质量的成本贯穿始终;生产与运作管理;生产与运作管理;生产与运作管理;5W2H方法;质量改善的标杆分析方法;全面质量管理(TQM);全面质量管理的要求;TQM轮;实施全面质量管理的障碍;PDCA 循环 (戴明轮);;;从错误中学习;生产与运作管理;质量管理的14个要点：;生产与运作管理;生产与运作管理;克劳斯比质量管理的四项基本原则;克劳斯比质量管理的四项基本原则;克劳斯比质量管理的四项基本原则;克劳斯比质量管理的四项基本原则;七种基本质量控制工具;统计分析表;散布图法;直方图法;控制图;排列图的结构;帕累托分析;效果;因果分析图;数据分层法 ;质量控制的两种思路;摩托罗拉的质量管理与控制;摩托罗拉的质量体系评审;国家质量奖;瑞典质量奖1995（一）;瑞典质量奖1995（二）;瑞典质量奖1995（三）;质量改进的方法;瑞典质量奖1995（三）;瑞典质量奖1995（三）;请你决策：; 然而，这些还不值得为盖特斯喝彩，因为其残品率、剩废料率、不准时发货率等等还处在难于接受的水平。为什么在工厂的工序看起来全都处于受控状态时整体结果仍然不佳？经过大量艰苦细致的探究，答案终于清楚了。所有支持性程序——质量规范、订货程序、产品开发和其他程序——都有必须提高档次。一个步骤是对辅助部门免除一部分ISO-9000标准的约束。销售和市场部门以及顾客服务、采购、法律和其他一些部门的反应是“嘿”？必须使用能让辅助部门的员工更容易联系的语言重新制订标准。 ; 同时，公司的管理人员在慢慢地筹划加快全面质量管理的工作，他们预算??准备金用以贯彻执行鲍德里奇条款，并且特别成立了一个内部小组，大约有30人，对照条款对整个公司进行评估。结果：令人不满。那些带着传统管理背景的管理官员的反应是评估肯定错了。他们又从设在休斯顿的“美国生产率和质量中心（APQC）聘请了专家小组进行同样的评估，结果基本上一样，甚至更差一些。这引起了官员们的重视。他们在休斯顿花了一个星期的时间向APQC学习TQM（全面质量管理），这一经历足以让TQM运作起来。质量被定义清楚，包括过程参与的意图。每位副总裁级的官员被分配负责一类鲍德里奇条款的贯彻。并要求获得好成绩。大概经过两个月的努力，结果还是失败了。因为，这些官员以前没有领导过这种多职能工作组织的经验，而且这种组织的成员还包括那些不向他们汇报工作的人。 ;现在你是该公司负责质量改善的负责人，接下来应如何进一步往下推动该项目呢？请你设计一个推进方案。 ;此课件下载可自行编辑修改，供参考！ 感谢您的支持，我们努力做得更好！