工作分析、组织设计.pptVIP

组织设计与工作分析;课程进展;一个组织好比一座房子;组织的定义;组织的构成;组织设计的维度;组织设计的维度;组织设计的维度;组织目标与组织有效性;评价组织有效性的方法;组织结构的概念;组织内部信息联系;组织设计方案;职能设计（步骤） 按照行业、流程或参照标杆确定基本职能 根据所处环境与自身特点进行调整（增细减） 确定关键职能（宗旨、损失） ;职能分工（程度） 一定水平的分工会提高效率，过度的分工会降低效率 职能分工越细，工作的完成会越出色???但整合这些“工作”所需的时间和精力就越大 组织高端需按专业细分，以追求知识与经验的积累 组织中低端可实行一岗多能，以降低运作成本，提高效率;管理层级的设计 分散经营的大型企业 集中经营的中小企业;管理幅度的设计 影响因素： 下属工作的相似性 下属位置的相近性 下属工作的复杂性 下属工作的易衡量程度 主管指导、控制、协调、计划的工作量 主管和下属的专业知识和经验 主管的授权 经验统计法与变量测量法 目前的趋势是向扁平化过渡，即管理幅度增大;权力分配 职权种类：直接职权、参谋职权、职能职权 分配原则：统一指挥、责权统一、发挥参谋作用 纵向权利分配：更多的企业将决策权下放给产品开发和靠近客户的部门 横向权利分配：随经营状况而变化；不同部门间权利的平衡; 职能式 产品式 客户式 地区式 矩阵式; 职能型 优点 实现职能部门内部的规模经济 促进专业知识和技能的纵深发展 促进组织实现职能目标 最适合于只有一种或少数几种产品的组织 缺点 对环境变化反应迟缓； 可能导致决策堆积于高层，层级链超载 部门间横向协调差； 缺乏创新； 对组织目标的认识有局限（部门主义） ; 产品型 优点 适应不确定性环境中的快速变化； 产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度； 实现跨职能的高度协调； 使各单位能适应不同的产品、地区或顾客； 决策分权化，有利于锻炼人才； 最适合于提供多种产品或服务的大型组织（如PG）。 缺点 失去了职能部门内部的规模经济； 导致产品线之间协调差； 不利于能力的纵深发展和技术的专业化； 使跨产品线的整合和标准化变得困难。; 客户型 优点缺点 与产品型结构相似 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户（如麦当劳，家乐福等）有很强的谈判实力 ; 地区型 优点缺点 与产品型结构相似 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低(饮料) 必须上门完成的服务(空调销售) 需要捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 需要积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） ; 矩阵型 条件 共享资源的压力 双重关注的压力 环境不确定的压力 优点缺点 ;组织如何适应环境的不确定性; 机械式和有机式的组织形式 ;制造企业技术类型与组织结构特征;结构要素;组织特点;活动可分析性;组织的生命周期;动态控制系统;环境、战略与文化的类型;领导者如何塑造伦理观;要么创新，要么消亡——变革的战略角色;成功变革的要素;新产品创新的横向联系模型;变革的障碍;变革实施的技术;组织决策模式;卡内基模式;渐进型决策模式;渐进型决策的三阶段;垃圾桶决策模型;特殊决策环境;冲突为何存在？（群体冲突的根源）;战略权变因素（Strategic Contingencies） 组织内外对实现组织目标起重大作用的事件和活动 与组织战略权变因素相关的部门，倾向于拥有更大的权力;横向权力的来源;组织的政治(权术)活动;运用权力的政治性策略;学习型组织设计;狭义的工作指任务，是最本的活动单元； 广义的工作指职务，是同类岗位的总称。 所谓工作分析，是指分析者采用科学的手段与技术，提取关于一项职务的全面信息，从而确定该职务的工作规范，并确定工作人员在履行职务上应具备的知识、技术、能力及其他特征。 ;工作分析的一般流程;工作分析的维度; 工作分析方法;工作要素法(JEM)的特点;JEM所涉及的工作要素;工作要素法(JEM)的操作过程; 职务分析问卷（PAQ）; 职务分析问卷（PAQ）的结构;职务分析问卷（PAQ）的复杂性;职务分析问卷（PAQ）的应用; 职能工作分析方法;FJA的任务描述框架;目标导向工作分析系统;目标