战略管理的案例.pptVIP

战略管理案例;案例1：战略的起点;界定公司的当前业务;界定公司的当前业务;界定公司的当前业务;案例2：战略与环境;为了吸引客户和资金，凯宁将康柏公司定位在利用前沿技术制造先进个人电脑的层次上。他在研发领域大量投资，坚持康柏公司应以产品无可比拟的高质量为特色，即使这可能以高成本为代价。康柏公司是如此富有创新精神，1985年其安装了因特尔386芯片的个人电脑在以提前6个月的速度击败了IBM，把其他公司则甩得更远。凯宁组织发展了一个由3 000家授权经销商组成的销售网络来销售康柏电脑。但是，由于康柏公司的电脑售价远高于其他IBM兼容机，非商业用户没有几个能够买得起。; 凯宁对于个人电脑市场的把握在几年内成效显著。截至1990年，康柏公司的销售额已增加到36亿美元，成为世界上第三大个人电脑厂商，位于IBM和苹果电脑公司之后。但是，这一产业的变化是迅速的，已有迹象表明凯宁的观察力已经落伍了。 例如，虹志公司(AST)、网路2000(Gateway 2000)、戴尔电脑等新的竞争者，已经在生产低价的IBM兼容电脑了。在康柏公司依然通过经销商全价销售其价格昂贵的个人电脑的同时，戴尔公司和网路2000公司已经开始通过电话订购进行直销了。这一分销策略将所需相关服务最小化，使得戴尔公司和网路公司能够把成本和售价控制得很低。 ;并且，虹志公司、戴尔公司和网路2000公司均是利用已有的技术和资源。它们绝大部分零部件都是从其他公司采购的，它们的工作只是将这些零件组装成电脑。所以，它们的成本低于康柏公司，因为后者在自己所使用零部件的研发方面投入了大量的资金。上述各种因素综合起来，使得康柏公司的竞争对手能够以比康柏低30％-40％的价格，销售同样规格的电脑。 ;同时，消费者的消费倾向也发生了变化。小企业、个人用户和大公司都在大量地购买个人电脑，而决定他们购买的因素是价格而不是服务。消费者们开始购买新的低成本电脑厂商所生产的价格最低的个人电脑，康柏公司的销售额和利润额也因此大幅下降。但是，凯宁依然恪守其最初的策略。1991年11月，康柏公司董事会确信凯宁对于电脑产业的认识存在根本性的错误，于是炒了他的鱿鱼。 继任的CEO是埃克哈德·法伊弗（EckhardPfeiffer)，原康柏高级管理人员。 ;法伊弗对于电脑产业的理解与凯宁大为不同。他认为，电脑的主要用户是小企业和家庭，而不是大公司。法伊弗认为，绝大多数新竞争者都能够满足消费者对功能、质量、技术的要求，在这种情况下，康柏公司已没有理由再维持其高价格。与凯宁相反，法伊弗降低了康柏电脑的价格——而不是功能和质量——作为竞争的主要基础。他还认为，消费者已不需要并且支付不起康柏公司一直坚持的经销商所提供的服务和技术支持。 ;基于其对电脑产业环境变化的认识与把握，法伊弗将公司的营销努力方向由大公司转向了所有类型的消费者。接着，通过削减研发投入、外购零部件、开设邮购和折价商店等新的低成本销售渠道、采用能够达到的高质量标准等措施，降低了电脑的成本。最为重要的是，为了吸引更多的消费者，法伊弗在1991年底至1993年间，将康柏电脑的售价降低了50％。他对电脑产业环境的分析把握很快就得到了回报：1991-1993年间，公司销售额翻了一番还多，并且仍在上升；康柏成为了世界上最大的个人电脑销售商。 ;案例点评;案例3:SWOT分析;正在转型的金宝汤公司;科南特首先采取的行动之一就是全面推出SWOT计划活动。环境分析的结果表明，食品市场中，有机食品和保健食品这两类的市场前景看好，而其他的种类众多的方便食品则对金宝汤公司核心汤料业务形成了威胁。 这一环境分析也揭示出三个发展机会：一个机会存在于不断发展的保健和运动饮料市场中，金宝汤公司已以其 V8果汁而成为这个市场的有力竞争者；第二个机会存在于发展势头不断上升的辣的调味品市场，在这个市场上，金宝汤公司也在利用其Pace辣调味汁参与竞争；第三个机会存在于巧克力产品上，20世纪90年代，金宝汤公司的Godiva牌巧克力销售业绩十分突出。 ;环境分析工作完成之后，科南特将注意力放在了组织的资源和能力上。他在对金宝汤公司所作的内部分析中确认出了自身的几个主要劣势，诸如：相对于公司的竞争对手来说，员工聘用的标准过高；由于还在使用陈旧落后的机器设备，金宝汤公司的汤料生产成本较高。 同时，科南特也注意到金宝汤的公司文化十分保守，人们好像怕冒风险。在食品行业里，要是不愿冒风险，那可是个大问题，因为顾客的口味总在变化，必须不断开发出新产品。科南特所作的SWOT分析还识别出该公司具有一个巨大的优势，那就是金宝汤公司生产的食品数量巨大使其具有规模经济的优势；还拥有一个一流的研发分部，有能力开发出令人惊喜的新食品。 ;利用SWOT分析所获得的信息，科南特和他