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战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。 广义的战略管理是指为实现组织的战略目标，对企业的战略性决策进行选择、实施和评价的过程。 战略管理解决的三大问题3W: WHO AM I WHERE I’M GOING WHAT METHODS I WILL USE ; 战略管理三个关键要素： 战略分析—了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择及评价—涉及对行为过程的模拟、评价和选择； 战略实施与控制—采取怎样的措施使战略发挥作用。 ; 要正确认识战略管理的内涵，还必须认识到： 战略管理是一个全过程管理，既包括战略的制定与规划，也包含着战略的实施与控制。 战略管理不是静态的，一次性管理，而是循环的、往复性的动态管理过程。 在企业中，不同层次的员工担负着战略管理的不同任务。;二、战略管理的特点;三、战略管理的层次;（一）公司战略（总体战略） （Corporate Strategy）;(二）事业部战略（Strategic Business Unit , SBU）;（三）职能层战略（Functional Strategy） ; 战略环境分析篇;企业的环境体系;二、五力模型分析;竞争压力来自： 供应商的讨价还价能力;（一）新进入者的威胁;2、决定新进入者威胁大小的要素 新进入者威胁的大小取决于两个因素：行业的进入障碍及行业内现有企业对新进入者的反击强度。行业进入障碍大小主要取决于以下因素： （1）规模经济 如果一个企业的单位产品成本随着生产规模和产量的增加而下降，就说该项产品或企业存在规模经济效益； ;（2）产品差异化 存在产品差异的行业，现有企业可能因第一个进入该行业或过去的广告和良好服务赢得商誉及用户对品牌的忠诚，因而具有绝对优势。 （3）资金需求 资金需求是一种进入障碍。不同行业的资金密度不同，为实现规模经济生产所需的资金量也就不同。有些行业不可能也没有必要实现规模生产，但却投资巨大，如通讯卫星行业、医药行业等。 （4）转换成本 转换成本是购买者将一个供应者的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本。包括雇员再培训成本、购置新的辅助设备成本、检测费用及产品再设计费用，甚至包括中断关系的心理成本。;（5） 获取分销渠道 对多数消费品生产厂家来说，最大的进入障碍，可能是分销商对现有产品的偏好。 （6）绝对成本优势 现有企业可能比新进入者有成本优势，原因是领先一步的战略。获得便宜的原材料、独有的产品技术、有利的地理位置、政府资助等。 （7）政府的有关法律和政策限制 这是一种最直接的进入障碍。 ;科技进步引起(晶体管代替电子管，彩色显像管代替黑白显像管) 经济因素引起(如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹) 资源短缺引起(各种化学纤维代替棉麻);2、决定替代威胁的因素;用户转向替代品的转换成本;替代品与现用品的相对价值/价格比(RVP＝Relative value/price);供应商供应的产品价格的高低及质量的高低，将对下游买方的盈利能力产生直接的影响。 在买卖双方的关系中，供应商总是力图提高供应品的价格，特别是在提高产品性能和质量时，更是导致价格的提高。而买方则希望所购的商品在不断提高质量的同时，还能搞保持价格适度甚至下降。;在下列情形下，供应商具有较强的议价能力：;思考：供应商是朋友还是对手？;（四） 买方的议价能力;在下列情形下，买方具有很强的讨价还价能力：;（五）现有竞争者之间的竞争程度;在下列情况下，现有企业间的竞争会变得更加 激烈： 行业内有大量的或均衡的竞争对手 行业增长缓慢 高的固定成本或库存成本 行业的产品没有差别或没有行业转换成本 行业中的总体生产规模和能力大幅提高 生产能力过剩或退出障碍高 上述决定行业内企业间竞争的各个因素，并非一成不变。 ;把进入障碍和退出障碍综合起来分析更能看出行业内的竞争程度。如下图所示： 进入和退出障碍与行业的盈利性;2、形成退出障碍的因素包括： ---经营者的心态 ---专有资产难以变现 ---高的退出固定成本 ---战略的协同关系 ---感情方面的障碍 ---政府和社会的限制;第三章 企业内部环境分析1企业资源与能力分析2核心竞争力分析3组织成长阶段分析; 根据SWOT分析模型确定公司战略;企 业 战 略;公司战略类型;第一节　公司战略及选择;一、稳定型战略; 采用稳定型战略的原因;评价;二、成长型战略（发展型）或（增长型）;