产销协同机制.docxVIP

产销协调机制 一．计划协调工作的主要内容 本文的信息包括订单信息、库存信息、生产进度信息、材料需求信息等，企业通过各 类看板、会议等形式实现信息的共享，各部门可以获得充分且准确的信息，减少信息 的不对称，使得各部门之间的供需信息可以无缝、流畅地传递，从而令整个企业能根 据顾客的需要而步调一致，形成更为合理的协作关系，适应复杂多变的市场环境要求。 本项工作涉及到的部门有销管部、生产部、采购部、库房、财务部。 首先销管部汇总各区域市场销售情况，结合历史数据制定本周销售计划，完成表 2。 销管部对所销产品实行 ABC 分级管理，ABC 级的产品数比例为 1：3：6。每周计划 的 ABC 产品都要进行动态调整，对于 ABC 级产品的分类说明需要形成文本材料通报 各相关部门。其中，AB 级产品建议提前准备一定量的库存，并优先安排生产、发货； C 级产品不需提前准备库存，采用“以单定产”的方式生产。 订单计划专员每日将工厂实际加工进度与销管部、各大区同步共享，让各大区销售人 员能在第一时间获知工厂产能负荷及订单生产进度。 生产部根据销售计划，制定近下周生产计划，安排生产班次、人员等。 采购部测算每周生产所需原材料，制定近 1 周的物料需求计划。 销管部每周定期召开产销协调会议，分析实际产能、订单负荷与生产进度，协调部门 之间工作。 二．库存量设定、销售计划样表（销管部）、生产计划样表 根据销售情况和库存情况，制定公司最低库存量。 表 1：主要单品库存和备货周期确定表 产品分级 销量占比 产品名称 最低库存量（片） 备货周期（天） A 15 B 30 C —— —— 【注】最低库存量=备货周期*预测日销量； C 级产品不提前准备库存，建议接收订单后单独生产。 表:2：销售计划样表 产品类别 产品名称 下周销售计划（片） A 级产品 A 级产品 财务部产销协调会生产部销管部 财务部 产销协调会 生产部 销管部 力扬塑业产销计划协调工作流程 进销存管理及统计 每周产销协调会 制定生产计划 本周新订单汇总 历史订单信息分析 销售计划准确率分 析 销管部制定本周销 售计划 库存分析 B 级产品 B 级产品 B 级产品 B 级产品 表 3：生产计划样表 产品类别 产品名称 最低库存量 计划生产量（片） A 级产品 A 级产品 B 级产品 B 级产品 C 级产品 C 级产品 计划外订单产品 计划外订单产品 三．产销计划协调工作流程 售认是 售 认 是 四．计划外订单协调机制 订单分为计划内订单、计划外订单，工厂应预留 10-40%的产能应对计划外订单插入的 情况，销管部根据工厂实际产能负荷，来决定接单和确定交期。 力扬塑业计划外订单产销协调流程 销管部 新销 计划内 订单 本周订单 订单确 否 订单加急确认 不急 排至下周生产计划 急 负荷确认 催单 确定订单交付日期 客户确认 客户终止 不接单 同意 统计分析 生产部 排进预留产能 生产计划 生产 交货 生产部 排进预留产能 生产计划 生产 交货 生产部 排进预留产能 生产计划 生产 交货 销销管部接订单的基本依据是工厂实际产能负荷（可包括已明确下来的确定外协产能）、 订单交付计划、生产计划来确定订单交期和是否接单； 计划外订单由预留的保护产能满足，如果计划上没有提前预留保护产能的话，则销管 部不得插单！注：实际运行过程中，生产是开足马力的，所以不会因为计划上预留了 部分（比如 20%）的产能而造成产能浪费的情况。如果急单量未达到预设量（比如 20%） 的话，可通过计划微调以使计划表更贴近生产实际。反之如果急单量超过了 20%的话， 也需要通过计划微调并留更大的保护产能以使计划更贴近生产实际并指导生产； 订单计划专员每日将工厂实际加工进度与销管部、各大区同步共享，让各大区销售人 员能在第一时间获知工厂产能负荷及订单生产进度； 根据工厂产能负荷来计算新订单的可承诺交期，工厂可承诺的交期 = 当天 +（现有 已确认订单负荷 + 新接单负荷）/扣除保护产能后的产能； 销管部根据计划部回复的工厂交期再加上业务缓冲时间就是可以答应客户的交期； 销管部要将已确定订单第一时间交到生产部，生产部在半个工作日内将新订单负荷加 到已确定的主计划负荷中； 销管部接到客户新订单，首先要进行评审，明确是否接单、是否插单； 如技术等相应部门承诺交期对生产有影响，向客户承诺的交期应做相应的调整。 五．销售计划准确率考核措施 ．为提高营销部门制定销售计划的准确率，对销管部上报的销售计划实际发货量的准确率 进行考核，考核对象为营销总监、销管部部长、各大区总监。 ．销售计划准确率考核为月度考核，每月对月度最后修正的销售计划总量准确率加权平均 考核，重点对公司每月确定的 AB 类产品进行考核，准确率 70%以上进行奖励，准确率 4