麦肯锡-联资料新想报告_建立成功的财务管理体系.ppt

LEG990730BJ-GB 管理程序中的关键连接点 公司战略 战略规划 每年或必要时 经营 资本计划 业务系统 资本预算流程 完成公司经营预算 制定关键业绩指标 制定资本预算 根据目标评估业绩 经营规划 每季度 “前100名”经理的业绩考核 每季度 LEG990730BJ-GB 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次 清晰的 远景目标及战略 合理的组织结构及决策体系 有效的管理程序 优秀的核心经营程序 说明 以创造价值为导向的战略思想 条理清晰的财务组织模式 指导业务单元发展方向的规划程序 指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序 建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序 保证交易安全的客户资信管理程序 保证资金安全和被有效利用的资金管理程序 严格的内控程序 LEG990730BJ-GB 任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素 清晰地定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理的流程和资金管理流程 每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品 通过设立独立的组织机构如风险管理部和资金管理部门对公司根本性的风险进行集中管控 分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约 不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系 对以多种理由违反内控规定的行为给以严厉的处罚 组织上的平衡与制约机制 内控流程 业绩文化与内控环境 LEG990730BJ-GB 国内公司内部控制存在的典型问题 某些关键的内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量的逾期应收款 某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定，但是不被严格规范化地执行 内控流程中涉及到的人员/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任 缺乏独立的有权威的风险管理组织来对业务员引入的风险进行监控和管理 业务员经常对一笔交易的所有环节负责，没有其他的人员/部门对其进行平衡和制约 内部审计稽核工作只是起到事后调查的作用 缺乏内控关键指标监测和报告系统，管理层对风险不了解，不把握 不恰当的关键业绩指标经常引至巨大的损失 对违反内控制度的行为处罚普遍不力 内控流程 组织上的平衡 与制约机制 业绩文化与 内控环境 LEG990730BJ-GB 客户资信管理的基本原则 建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核 对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信 分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信审批这两个流程 利用客观与主观判断相结合的办法，对客户进行资信风险评级 根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限 每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核 单项交易授信审批，成为交易审批流程中的一个必要环节 LEG990730BJ-GB 客户资信管理流程分为信用政策制定和单项交易授信审批两个流程 资料来源： 项目小组分析 对客户资信风险进行评级并设定授信额度上限 审核客户资信风险等级和授信额度上限 对客户资信评级进行审核和更新 单项交易授信审批 核准客户资信种类及相应资信政策 审查客户授信额度是否超标 监控并记录客户授信的过程 业务部门对风险评估结果进行反馈 收集客户资信信息 对客户资信风险进行打分 客户资信风险评估和信用政策制定 LEG990730BJ-GB 建立客户数据库 目的 所需数据 数据来源 客户财务数据 各项指标评分 了解客户应收帐款历史表现，作为相关性分析和结果检验的主要标准 建立量化的、具有可比性的评分体系，以对各客户现状量定每项指标的分值，进行统计分析 流动比率 盈利率 权益规模 评分标准 客户指标值 财务 电脑部 销售代表 分公司经理 客户数据库 LEG990730BJ-GB 信用评级是一种预测工具 建立模型 运用和调整 信用评级是根据历史表现和预期的变化，来预测客户可能的未来表现，防止信用损失 过去 现在 将来 LEG990730BJ-GB 信用评级模型的建立过程 建立评级模型并细分客户 进行统计分析，确定相应系数 (权数) 建立数据库 主要行动 头脑风暴寻找各种可能影响客户资信水平的驱动因素和反映指标 根据各指标的影响力和可获取性，初步筛选出一些指标 整理客户财务数据 建立对各项经筛选指标的评分体系 整理，建立数据库 计算各项指标的平均值 进行回归分析 内外部访谈，确定相应系数(权数) 建立评级模型 评级，确定授信额度 检验评级结果 筛选影响应收帐款表现的因素、指标 LEG990730BJ-GB 客户资信管理的两大工具 举例 资信风险打分 80-100 60-80 40-60 20-40 0-20 对客户总体授信