如何当好项目经理解决冲突.pptxVIP

第一节冲突解决项目冲突的概念;项目冲突积极性与消极性;冲突产生的环境;冲突的环境;项目冲突的原因[美]戴维?威尔蒙;项目经理就是项目冲突解决者！;项目冲突管理;项目冲突源;项目进程中平均冲突强度;项目生命周期中冲突强度（项目启动）;项目生命周期中冲突强度（项目规划）;项目生命周期中冲突强度（项目实施）;项目生命周期中冲突强度（项目结束）;项目冲突解决方法;案例分析 位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马?阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。 经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。 在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。 面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。 世界上最大的桥就这样诞生了。;问题;项目生命周期主要冲突源及建议（项目启动）;学弹六弦琴 管好多项目;思考：请各位想一下自己企业里那些活动是项目活动？哪些不是项目活动他们之间有何关联？;企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一;企业项目管理是未来企业管理的发展趋势之一;多项目管理; 所谓“多项目管理”，简单地说就是一个项目经理同时管理多个项目。 企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可分为两种情形：一种是多个项目与某一共同的目标直接相关，这些项目的集合人们通常称之为“计划”(PROGRAMME)；另一种则是多个项目之间在目标上没有共同的联系。 ;因而，多项目管理又分为计划管理和项目成组管理 (Portfolio Management／Grouping Projects for Management)。 计划管理是一种有效管理计划的方法，即在某一整体战略下共同实现一系列具体的相互关联的任务的各项目标； 项目成组管理则是指对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目标服务的。 ;; (3)通过专门的努力以及多个项目分组时使用优先权理念可更快地交付项目产品。 (4)通过一次汇报几个项目的进展情况以及使用相似的汇报方式，可以提高汇报的效率。 (5)通过一系列小项目的学习，可改善组织的项目管理技术。 ; (6)通过一系列小项目的实践，可改善项目管理的过程。 (7)根据项目优先权，使用用于平衡资源的单一项目进度表对资源和时间进行管理。 (8)具有调节各个项目节奏来满足交付要求的灵活性。 ;项目成组管理的分组原则; (2)项目类别。同组的项目应当类别相似。所谓类别是指用周期、价值或所需资源等指标对项目规模的度量。这是组织用以确定项目对组织业绩影响程度的一种方法。 ; (3)项目管理的生命周期。同组的项目应具有相类似的生命周期。尽管不同的项目处于其生命周期的不同阶段，由于相似的生命周期，所以仍具有统一制定计划与实施的基础。这种在生命周期方面的相似性有助于项目实施过程和管理过程的改进。 ; (4)项目的复杂性。为了多项目管理而进行的项目分组应当简单化。复杂的技术解决方案可能会需要更多精力与管理，这样就可能分散对其他项目的注意力。 ; (5)项目周期与资源。对于同组的项目，其周期应相对短一些，通常每个项目的生命周期应小于3个月，且项目需要的资源较少，单个项目所需的人力资源也应小于6人。要求更多的资源可能会分散较重要项目的资源。 ; (6)项目应用技术。项目所需的技术应当类似。如果这些项目属于一个技术门类则更好。混合技术要有不同的技术组合，由于不相互兼容，所以无法跨项目使用。任何技术的混合都将削弱多项目管理的效率。 ;项目成组管理的适用范围; (2)由于会影响到所有其他的项目，所以要求必须首先完成此项目。 (3)由于项目技术复杂而需要特别地关注。预见到将会出现许多变化且其范围也是微妙的。 (4)项目成为样板，因而要求项目经理要格外地关注。 (5)对于组织而言，项目是新类型，或使用了新技术。 ;项目办公室（Project Office);主要包括： (1)开发和维护项目管理标准、方法和程序。 (2)为企业提供项目管理的咨询和指导。 (3)为企业提供合格的项目经理。 (4)为企业提供项目管理培训。 (5)为企业提供有关项目管理的其他支持。 项目办公室的职责可进一步细化。见表7、1。 ;3、项目办公室