上海公司组织体制结构策划方案建议.docVIP

PAGE / NUMPAGES 公司改革方案之七 公司改革 方案之七 组织体制结构方案建议 策划设计：专家组 上海三元企业治理有限公司 2001年12月20日 目 录 TOC \o 1-4 \h \z 第一部分：现行组织体制 １ 第二部分：现行组织体制的问题 ３ 第三部分：改革与改善的具体建议 ４ 一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制 ４ 二、强化公司治理功能，设打算财务部、信息中心、人力资源部和综合治理部四个治理部门 ４ 三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制 ６ 四、取消资材部，成立物流公司 ７ 五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员 ７ 六、改善现场治理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制 ８ 七、改善开发中心的治理方式 ８ 八、建议PCB事业部，对外独立 ８ 第四部分 总体改革与组织体制改革的系统考虑 １５ 一、企业诊断报告 １６ 二、企业进展战略 １７ 三、组织体制改革 １９ 四、财务治理改革 ２１ 五、人事制度改革 ２２ 六、分配制度改革 ２３ 七、企业信息系统改革 ２４ 第一部分：现行组织体制 上海理光的现行组织结构职务系列共分六个层次，11个级不，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、治理职员（第六个层次），，共分为11个治理层次，课长以上的人员总数为 47人，治理人员共有231人，占总人数的23.19% 人，具体组织结构图见附图： 第二部分：现行组织体制的问题 依照当今社会进展的大趋势，逐步通过现代化信息技术应用向组织体制扁平化进展。现行组织体制存在的要紧总是分析如下： 治理层次较多，能够减少治理层次； 现行的开发中心、经营本部、治理本部、生产本部，四本部制未能解决突出企业治理功能； 销售体制需改善，要紧问题是离客户太远，操纵功能弱，市场开发力度不够（详见附件调查报告）； 信息分散，未能为经营决策层服务为重点，建立总经理决策支持系统； 技术与产品开发辅助不适应公司长期进展的需要，应进一步加强； 生产作业组织也需要进一步改善，建立保障体制。 第三部分：改革与改善的具体建议 一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制 见组织机构图。 二、强化公司治理功能，设打算财务部、信息中心、人力资源部和综合治理部四个治理部门 各部门的职责与业务如下： 部门 要紧职责 备注 打算财务部 1、全面预算治理2、企业目标治理3、资金筹措与现金治理4、成本核算与治理5、投资与融资治理6、结算中心的功能 信息中心 1、IT规划/推进，资源治理2、应用系统改善、开发3、用户支持服务4、电子数据治理：安全、权限等5、设备治理维护6、资产治理 人力资源部 1、人事档案2、资格制度3、竞聘上岗治理4、分配制度与用工制度5、人才招聘与培训6、职务系列与企业功能治理 综合治理部 1、品质保障2、公司总务3、其它除各部门业务外的公司业务 总经理上海理光传真机有限公司组织机构改革设计 总经理 企业经营治理委员会副总经理 企业经营治理委员会 副总经理 打算财务部人力资源部信息中心综合治理部 打算财务部 人力资源部 信息中心 综合治理部 工场长 工场长 理光办公设备公司物流治理公司理光销售总公司技术开发中心 理光办公设备公司 物流治理公司 理光销售总公司 技术开发中心 企业服务中心 企业服务中心 生产三课课长生产二课课长生产一课课长生产保证课长设备课长 生产三课课长 生产二课课长 生产一课课长 生产保证课长 设备课长 自主治理委员会5S委员会TQC委员会TPM委员会安全环境委员会 自主治理委员会 5S委员会 TQC委员会 TPM委员会 安全环境委员会 三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制 现代企业的营销方式进展的大趋势是：从要紧依靠经销商代理的方式向以地区经理不断开发市场，治理与重组经销商，向最终靠跨国公司全部托付