广厦建筑地产集团人才培养与人才梯队建设管理制度.docxVIP

- 本资料来自 - 母子公司管控体系制度汇编之 区 域 集 团 人才培养与人才梯队建设管理办法 服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司 二零零六年七月 本报告仅供客户内部使用,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 - 本资料来自 - - 本资料来自 - 目  录 第一章 总则 ..............................................................................................1 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 ..........................................2 第三章 岗位轮换 ......................................................................................3 第四章 内部兼职 ......................................................................................4 第五章 人才调配 ......................................................................................5 第六章 考核与评价 ..................................................................................6 第七章 淘汰与晋升 ..................................................................................7 第八章 附则 ..............................................................................................7 1 - 本资料来自 - 第一章 总则 一一一 目的 建立和完善区域集团人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后 备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才 培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立区域集团的 人才梯队，为区域集团的可持续发展提供智力资本支持。 一一一 原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式 进行循环培养。 一一一 人才培养目标 区域集团人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培 养政策，即区域集团培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术 人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单 位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 一一一 人才培养组织体系 区域集团建立“统分结合”的人才培养体系，职能中心和成员企业作为人才培 养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源 部门作为区域集团人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准 和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 一一一 主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 内部兼职； 人才调配； 在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 1 - 本资料来自 - 一一一 适用范围 区域集团各职能中心及成员企业。 第二章 关键岗位继任者和后备人才的甄选 一一一 目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树 立区域集团用人及人才晋升理念。 一一一 甄选条件 知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质 较强，并且服众”的假设。 关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与 绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工 作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导 致了他们的高绩效”的假设。 （区域集团十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3 计划组织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力； 9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 性格特征 职业倾向 综合能力 心理测试 一一一 甄选工具 基本条件通过个人材料进行分析。 关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。 一一一 关键岗位继任者甄选