核心竞争力时代人才价值几何.docxVIP

中国企业，不缺产品，不缺人才，也不缺市场，缺什么？缺那种把核心技能凝 聚起来、形成整体优势的管理，其中很重要的就是人力资源管理。 人才和人力资源，这两个词美好而时尚，对每个企业来说，人才重要， 人力资源更重要。但是我们又面临着很痛苦的现实——第一个问题是人才是企 业中最难管理的一群人，管理有管理和被管理，还有反管理，人才的反管理能 力是很强的，因为人才的自主意识很强。第二个问题是人力资源管理的任务， 这个任务说得很简单只有一句话，那就是怎样把人力变成资源，而这实际上是 一个很痛苦、很艰难的过程。 实际上，我们面对两个客观的现实是：第一，在中国百分之九十的企 业没有人力资源管理。我们在做的实际上都是传统的人事管制。为什么这么说？ 我们有几个简单的指标——我们做过职位评估吗？我们有严格规范的职位分析 吗？我们有自己的绩效管理系统吗？我们有符合现代管理理念的薪酬标准吗？ 如果有，那就是人力资源管理；如果没有，答案很遗憾，我们做的就还是人事 管制。 企业之间的竞争已经到了“核竞争”的时代。核竞争就是核心竞争力 的竞争。什么是核心竞争力？我认为，人才不是核心竞争力，技术不是核心竞 争力，市场不是核心竞争力，生产不是核心竞争力，产品不是核心竞争力。对 于中国企业来说，不缺人才，人才只要待遇上去了就可以招到；也不缺技术， 技术可以买到；市场可以开拓，产品也可以开发，这些都不是核心竞争力。核 心竞争力是把这些要素都有效整合起来的那种管理。管理才是真正的核心竞争 力。 我们对人才的重视仅仅解决了一个观念的问题，如何通过一种机制和 体系，把人力资源的潜能发挥出来，这可能是我们在知识经济条件下面临的一 个更重要的课题。 企业的使命是什么？ 企业的使命是什么？有的企业想振兴中华，有的想科教兴国，有的想 成为世界 500 强……但中国企业的现实是大多数活不长长不大，长不大就谈不 上什么发展，更谈不上更远大的目标了。因此，企业的惟一使命就是一句话： 活下去。 　　造成我们企业长不大的原因，主要有三种力量制约：一是激烈的竞争。这 种竞争包括人才的竞争，而中国因为市场经济的不完善，我们的竞争就更显得 残酷和惨烈。二是机制的退化。很多企业家有个特点，多愁善感，喜欢回忆过 去——过去火红的年代，什么也没有，但是就是有那股劲头；随着企业做大了， 什么都有了，但就是没那股劲了。美的老总讲过这样的话：我宁可容忍一两个 亿的投资失败，也不能容忍企业机制的退化。我觉得这话很有道理。对于企业 来说，一个好的机制可以把平庸的人才变成优秀的人才。一个坏的机制可以把 优秀的人才变成庸才；一个好的机制可以让坏人干好事，一个坏的机制可以让 好人干坏事。所以机制问题非常重要。三是企业内部的矛盾。企业发展到一定 阶段后，有钱了，问题也就来了。大家都“宁为鸡头，不为牛后”，很多创业 者认为技术我也懂，市场我也熟悉，自己完全有另立山头的能力。结果就分家 了，企业就分裂了，企业做大也就成了泡影。 　　因此，我认为我们企业的人才资源管理首先面临的就是这三个问题，这也 是人力资源管理的核心问题。也就是说，我们要寻找一种力量，使我们企业能 够活下去，这是关键的。要活下去，我们只有选择 45 度角，每天爬坡，不进则 退，一旦没有动力，就回到原点。我们很多企业在一夜之间长大，长大了更危 险，为什么？因为这种长大缺少机制的支撑，缺少管理的支撑。长不大，也危 险，因为市场经济是靠实力说话的，如果我们长不大，那我们在资源争夺中就 是缺乏竞争力。 　　企业活不下去，一切都没用，活下去是硬道理。企业活不下去，要人才有 什么用？所以中国企业的所有问题归结到一点都是管理问题不是经营问题。 　　所以我讲中国企业的成功是经营的成功，企业家的成功，是企业文化的成 功，而不是管理的成功。我理解的经营和管理是完全不一样的，经营就是扩张， 经营就是赚钱，是效益最大化，利润最大化。经营是解决企业长大的问题，是 少数人的事情，是企业家的行为。而管理恰好相反，管理就是控制，管理要的 是效率。 　　中国企业在经营方面是很优秀的，我们有许多企业家的经营能力，经营理 念不比比尔·盖茨差。我总是为我们的企业家所惊叹，他们白手起家，在体制 的夹缝中打拼，把一个企业从无到有，从小做到大，多不容易！但企业经营到 一定规模的时候，管理就很重要。我们企业有个奇怪现象，很多企业一年到头 在白忙活，前面赚钱，后面漏钱。什么原因？就是没有管理！管理和经营是相 辅相成的。企业做到一定规模的时候，我们就必须抓管理，不抓管理就会陷入 危机。所以我们来看那些失败的企业，问题大都不是出在经营上，而是管理上 的失败。 何为以人为本？ 　　现在很多企业都在提一个词，那就是以人为本。许多企业都把以人为本作 为人力资源管理乃至企业经营的重要理念。我认为在现阶段提以人为本是“