战略计划和资源计划.pptxVIP

第七章战略计划和资源计划;一、战略、规划与计划的关系;;二、战略环境分析;1、潜在竞争者的进入威胁 潜在竞争者指目前没有参与行业竞争，但是有能力参与进来的那些企业。 1）品牌忠诚度 2）绝对成本优势 3）规模经济 4）顾客转化成本 5）分销渠道 6）政府管制;2、现有企业之间的竞争 1）行业竞争结构 竞争结构指的是行业内竞争者的数量和规模分布情况。 ①分散型行业的竞争结构 如果一个行业包括大量的中小型企业，而且没有一个企业能够居支配地位，那么该行业就呈分散结构。 ②集中型行业的竞争结构 如果一个行业只由少数大企业组成，或者在极端情况下，由一家企业占据垄断地位，那么该行业就呈集中结构。;2）需求情况 3）行业退出壁垒 行业退出壁垒是指在汇报率很低的情况下，仍然驱使企业在行业中继续经营的那些经济、战略和情感因素。 常见的退出壁垒的情况： ①无法挪作他用、也不能出售的工厂和设备。如果企业要退出所在行业，就必须注销这些资产的帐面价值。 ②一旦退出，会产生很高的固定成本，如解除与冗余员工的合同所产生的支出。 ③对一个行业的情感依恋。 ④业务部门之间的战略关系。 ⑤对一个行业的经济依赖性。;3、买方讨价还价的能力 ①行业由许多小企业组成，买方数量少，规模大，此时买方将支配供应商（企业）； ②买方的购买数量庞大，这种情况使买方可以利用其采购力度，要求企业降低价格； ③行业的大部分订单依赖买方，这时买方讨价还价的能力很强； ④买方能够以较低的转换成本，在不同企业之间转换订单，此时企业将被迫让步。 ⑤买方能够同时向多家企业采购，此时企业有可能竞相降价； ⑥买方有能力实行前向一体化，以此要挟企业做出让步。;4、供应商讨价还价的能力 ①供应商出售的投入品没有什么替代品，而且这些投入品对企业非常重要； ②对供应商来说，企业所处的行业并不重要，因此，供应商的经营业绩无需依赖该企业，也就没有什么动力去降低价格或提高质量。 ③供应商出售的投入品差异化程度很高，使得企业转投另一家供应商的转换成本很大，此时，作为买方的企业无法诱使供应商之间相互竞争，必须依赖原有供应商； ④供应商有能力实行前项一体化，进入企业所在的行业，并以此要挟提价； ⑤企业无法以后向一体化要挟供应商降低投入品的价格。 ;;三、战略选择;①比较优势 国内其他家电企业大多是在海外进行并购，而格兰仕则是通过受让国际知名品牌生产线的方式进行扩张。“牌子是你的，你把生产线搬过来，A品牌搬过来，格兰仕就帮你生产A，B品牌搬过来就生产B，多余的就是格兰仕”。格兰仕奉行“拿来主义”的基础在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。“我们采用全球资源整合的方式，比如，美国人生产一台微波炉要800元，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给400元我们就帮你们干”，“在法国，一周生产时间只有24小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，同样一条生产线，在我们这里做一天相当于在法国做一个星期。”再比如说微波炉的变压器，格兰仕当时向日本进口的价格是23美元，在欧洲是30多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后8美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价5美元，而事实上格兰仕的成本只要4美元。这样一来，一方面，格兰仕不用花钱就获得了先进的生产线，快速而低成本地扩大了自己的产能；另一方面，格兰仕兵不血刃地接管了国外企业的市场份额，在节省营销费用的同时通过利益共享的方式把原来的竞争关系变成了合作关系，大大减少了全球扩张的阻力。格兰仕在受让国际知名企业先进生产线的过程中，产品性能也达到国际领先水平，再加上格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域，引得国外其他的一些进口商和零售商也纷纷要求经销格兰仕的微波炉。 ;②成本优势 1996年，格兰仕将其微波炉在国内的售价一次性下调40％，结果销量立即从上年的20万台猛增至65万台，生产占有率迅速上升至近35％，开始确立在微波炉行业的霸主地位。从那以后，格兰仕的大幅降价行为接连不断，屡次挑起价格战。“杀敌一千，自伤八百”，价格战被认为是两败俱伤的初级竞争手段，是把“双刃剑”，国内彩电行业的价格战似乎就是明证。格兰仕打价格战的底气来自规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到300万台时，就把出厂价降到200万台规模企业的成本价以下，从而使规模在200万以下的企业难以承受。通过这种价格策略，，格兰仕就树起一道门槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就是亏损。就算盈利水平做到和格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行业如同鸡肋。国外许多著名家电企业都