第3章全球化与管理.pptxVIP

1 / 30;;学习目标;案例;“我们驻扎在国外的员工刚开始工作是很艰难的，他们往往要花费2年的时间来认识中国，然后再花1~2年的时间来认识华为，然后还要花1~2年的时间来认识华为的产品，然后才可能答应让我们去参加竞标。”李杰向《IT时代周刊》直陈坦言。 在国外开拓市场有很多想象不到的行规，需要逐渐摸索。刚开始华为人接触英国电信(BT)时经常遭到冷遇，因为他们从来不相信中国人能制造出高质量的交换机。那时华为甚至连招标的机会都没有。经过几年的摸索，华为人终??知道了BT的规矩要参加投标必须先经过他们的认证，他们的招标对象都是自己掌握的短名单(short list)里的成员。终于找到了通往成功的捷径，于是华为申请参加BT的认证。经过两年时间的认证，他们改变了以往对华为甚至中国的看法。华为的新闻发言人傅军把华为的品牌国际化过程分为3个层次，展览造势阶段，全面“外交”阶段和接受“检阅”阶段。;家得宝兵败中国案例;经营模式对于中国市场的不适应。 目前，中国市场家居卖场有两种模式，一种是以家得宝、百安居等外资为代表的自营模式，另一种是以红星美凯龙为代表的本土企业的租赁经营模式。前者需要企业自己采购、自主销售、自负盈亏；后者依靠企业提供品牌和场地，吸收商户进厂经营，向商户收取租金为盈利模式。对前者而言，企业的自主性大，能更好地获取利润空间，但是对企业管理水平提出极大的考验；后者的特