第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价.pptVIP

第五章 供应链合作伙伴关系的建立与评价 ;第一节 供应链战略合作伙伴关系 第二节 供应链合作伙伴关系形成的意义与价值 第三节 供应链合作伙伴的选择 第四节 供应链合作伙伴选择的步骤与方法 第五节 供应商关系管理与客户关系管理 ;思考？？？;回答：; ; 最简单的答案是：“共同利益”。 举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和???田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。 最后，它们找到的方法是合作。 ;思考？？？; 回答: 通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。 ;第一节 供应链战略合作伙伴关系;这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成的原因： 1、降低供应链总成本 2、降低库存水平 3、增强信息共享 4、改善相互之间的交流 5、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性 6、产生更大的竞争优势 最终实现供应链网络中所有企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。 ;制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面;本田美国公司的供应商合作伙伴 ;（二）合作关系中存在的问题;委托——代理理论（Principal-Agent） 委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系——委托代理关系以及激励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人服务为前提的，但是这点是很难达到的。;(1)委托方和代理方都是独立的法人实体，有自己的利益目标，追求自身利益最大化;（三）供应链战略合作伙伴关系的产生;对变化响应的压力; 传统企业关系;企业的物流关系 （中间过渡阶段） 为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。 但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。;合作伙伴关系 制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。 模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。 企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。 ; 知识链接：合作博弈 合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。 ;囚徒困境;;（四）基于战略合作伙伴关系的企业集成模式;发动机、 车轴、 电路 由日本提供; （五）战略伙伴关系企业中的质量保证体系;通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链运作。 ;第二节 供应链合作伙伴关系形成的意义与价值 ; 供应链合作关系与传统供应商关系的区别;（二）供应链合作关系的重要意义 ;2、供应链企业间合作可以达到的目标;2）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）;3）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率;3、合作关系密切程度产生的价值增值;;;第三节 供应链合作伙伴的选择;;（二）合作伙伴关系类型; 短期：应保证成本最小化而选择普通合作伙伴；;（三）合作伙伴选择的影响因素;（四）合作伙伴评价影响因素;（五）合作伙伴选择的综合评价指标体系;合作伙伴综合评价体系;案例：供应链合作伙伴关系及合作伙伴的选择;小组将在全球范围内选择供应商。小组首先对现有的控制系统供应商进行评价