龙湖项目运营管理体系与房地产异地多项目管理.pptxVIP

目 录目录1前言2组织管控模式制度流程体系建设34龙湖运营管理体系龙湖计划管理体系5学习原则转变思路、不要坐井观天； 走出去、引进来，为我所用； 外出学习，要利用有限资源，实现最大价值；结合企业实际，带着问题去学习；想到即做到（执行力）；当今房地产企业三大核心竞争力产品品质体现指标：利润率运营效率体现指标：周转速度资本实力体现指标：融资创新能力？当今房地产企业四大关键成功要素房地产企业运营管理的意义变化不断增加和加快；利益相关者不断增加；客户和自身要求不断提高；项目复杂性不断提高；——呼唤房地产的运营管理房地产多区域多项目运营的趋势分析人才瓶颈：现有项目总不具备综合业务能力，空降兵不能融入团队异地多项目都会遇到的问题：集权和放权如何进行平衡运营管理的发展路径异地多项目情况下必须依靠流程制度化管理很多房地产企业中普遍存在的现象部门职能不清，相互推诿，交叉工作难协调岗位职责不明，干好干不好不清授权不清，不知该不该做主单个项目做得很好，但多项目运作问题不断总有忙不完的事情，但不知道在忙什么，为什么同样的问题重复发生。不断地处理问题但总也处理不完换一个领导换一种做法越级指挥，计划天天变制度流程一大堆，形同虚设员工不断抱怨，虽然收入越来越高满意度越来越低客户投诉不断原因出现这种现象的根本原因在于企业在发展的过程中并未形成一套规范化的运营管理体系，这样的企业据统计占行业的80%。你有同感吗？一家上海著名开发企业的董事长说：“公司正在运作的项目有八个，其中六个在外地，即使是每月每个项目去一趟，二十天就没了，公司一大堆事也要处理，还要跑地、跑钱、跑关系，一个月四十天也不够用，都成铁人，飞人了”某集团化房地产公司遇到的问题：1、该XX控股集团的董事长属于说一不二的权威型领导，对房地产业务有时不管，有时管的又很细致、很深入，弄的各房地产公司经理往往不知道如何请示、汇报。2、各房地产公司经理习惯于向董事长请示、汇报工作，而集团公司董事长又特别忙，弄得集团公司分管副总经理无所是从，有被边缘化的感觉，积极性不高。3、集团公司具有实际控制权的A/B/C/D公司的人员及派驻到E公司的人员大多数是集团公司的员工（原国有企业职工），其余的是外聘人员和其他股东单位人员。这样就导致了薪资体系的“双轨制”，一部分高管人员还不如外聘的部门经理的薪资高。4、在项目启动初期，集团公司各项目公司经理承诺过一定比例的项目奖金。但其中一个项目开盘就销售一空了，而且实际销售额比计划销售额高出了40%。按次计算，项目奖金应兑现1400多万元，显然集团公司和其他项目经理难以接受。5、各房地产公司各做各的，没有统一的薪资和考核标准，也没有统一的管理流程，信息、资源等应该共享的也没有实现共享。比如，跑规划局各跑各的，用销售代理公司也是各用各的。6、对参股房地产公司已经出现了失控的苗头，因此存在潜在的巨大风险。目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题“多项目开发综合症”：公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大等等目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本，利润目标）原因：业务发展战略不清晰资源配置不合理规章制度不健全房地产企业跨区域、多项目拓展开发需要考虑的问题地域的选择与战略不同地域文化之间的差别和冲突管理团队的选择与建设管理跨度与模式管理体制企业品牌的影响力计划管理不等于运营管理运营管理：在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。计划管理：在管理学中，计划具有两重含义，其一是计划工作，是指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径。其二是计划形式，是指用文字和指标等形式所表述的组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理事件。市场预判看水平！运营部门不仅仅是统计报表！运营管理的主要职责组织制定公司全年、半年、季度和月度工作计划提出内部管理机构设置及岗位设立方案组织拟定公司的业务规范和运营流程组织建立各部门业绩评估体系，对部门和主管进行考评协调各部门之间的工作关系主持召开日常运营会议，跟踪，监察，协调各职能部门的工作……小 结 在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和行贿的开发商注定做不大，也走不