荣事达并购重组文化整合的案例.pptVIP

——荣事达的案例研究;一、公司背景;发展过程中的大事件： 1、1994年荣事达和日本三洋合资成立荣事达三洋合资公司，1995年开始，荣事达洗衣机产销量连续4年取得了市场第一的佳绩，这是荣事达历史上的一个发展高峰； 2、1996年荣事达集团成立了中美合资公司，1997年开始，由于外部环境恶化、管理和文化的冲突等问题影响，荣事达中美合资公司开始步人低谷。1998年销售收入达10．65亿元，但从1999年开始收入逐年下降，到2001年只实现销售收入8.61亿元。从1999年开始出现亏损，其中2001年亏损高达1.91亿元。2002年美方宣布出售荣事达中美合资股份； 3、2003-2007年三年间，美的集团分二三步并购荣事达中美合资公司全部股权。这是荣事达历史上第三次大并购重组，通过重组荣事达，实现了高速增长，平均增速达30％ ，2007年荣事达集团整体销售收入达到历史最高水平75亿元，洗衣机和电冰箱的产量达到500万台。;;二、荣事达集团并购重组过程中的文化冲突与融合;;荣事达三洋合资公司的管理者采取了互相补充、互相渗透的文化融合策略： 1．追求核心文化中的共性。和商、共存； 2．良好的文化沟通。日方的管理人员是长年驻在合肥，现任日本总裁森幸一，能用汉语和中方交流，这为双方沟通创造了条件。 3．健全的培训制度。合肥三洋开业后的第一件事就是培训员工。三洋的培训特点是，所有员工上岗前必须经过军训等一系列培训，员工很快就接受了三洋严谨、规范的日式行为风格，强化了员工对企业文化的理解。 4．塑造自己的特色文化：“求真务实”，“不求最大，但求最好”。;荣事达中美合资公司：文化的冲突 1996年8月荣事达集团公司和美国美泰克公司出资7000万美元，共同组建成立中美合资荣事达洗衣机有限公司等6家合资公司，股权设置为荣事达、美泰克、香港爱瑞各49.5：49.5：1。 公司集洗衣机、电冰箱、热水和系列小家电为一体的综合家电制造企业，拥有亚洲最大的洗衣机生产线和世界一流的冰箱生产线，是荣事达的核心业务、优质资产所在。;;;;;(三)荣事达美的合资公司：文化的转型 美的三步走兼并荣事达中美合资公司： 1.2004年美的集团在境外获得了原属美泰克公司在合资公司中50．5％ 的股权 2005年荣事达集团出让在合资公司24.5％ 股权给美的公司； 2007年， 由政府主导，美的集团获得了荣事达中美合资公司的全部股权。;;美的：逐步推进方法，先适应，后注入， 比较好地实现了公司文化的转型。主要方法是： 1．正视差异：美的事前文化评估差异 2．分步走的策略；与股权三阶段相适应 3．强化培训 4． 多渠道沟通 5． 改变制度和人员结构 6．逐步改变企业形象;小结：;