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从分散经营到专业化管理的组织变革 某大型国有企业的集团化变革之路 1．多元化冲动之后的苦果 2008 年 8 月 10 日，国务院国资委主任李荣融表示，北京奥运会过后，国有企业将加快改革和重组，到 2010 年将减少 至 80— 100 家。事实上， 2002 到 2007 五年间，我国国有企业数量已经从 15.87 万户减少到 11.51 万户，同期中央企 业也从 196 家减少到了 149 家。 自上个世纪 90 年代以来， 一方面众多的国有企业借重组之力而聚变成为大型企业集团； 同时，一些大型企业集团又在 尝试多元化投资，裂变为更多的子孙公司。不少大型国企集团走了所谓“上市公司为主体，多元化投资为辅助”的发 展道路。而今，这些多元化投资的尝试受到了前所未有的挑战，舍不掉、放不下、扶不起、长不大。即使是一堆烫手 的山芋，为了不增加国家的负担，也不能随意放弃，只能改变思路，转型变革。 沪深港三地证交所挂牌的 1700 来家内地上市公司当中， 几乎所有的国企母公司， 即所谓的某某某集团， 都有这样的烫 手山芋。优质资产上市了，非优质资产成了无人问津的散兵游勇。更尤甚的是，上市给母公司壮足了胆，开始又一轮 的广撒种、遍开花，多元化投资一个接一个，就是只开花、不结果。 2008~2009 年，我们对这些多元化投资的企业，进行了比对分析，寻找其中较为成功的变革案例，以求解开国企在这 段历史中多元化冲动的结，并寻找重组发展与管理变革的路。值得欣慰的是，不少大型国企已经认识到了，当初或者 不得已、或者头脑发热的盲目投资，现在需要抛砖留金了。好在现在有了资本市场，否则就只能肩负长期的包袱了。 无论是源于盲目多元化， 还是有意的尝试， 国企在多元化之后再转型的道路上， 始终困难重重， 这不仅有外部的困难， 更有自身组织的挑战。 以下这些问题，大多数在多元化之后再转型的企业，都给不出合理的解答： 1. 当初过于分散的业务多元化，现在如何筛选评估，选择未来的主业？ 2. 同一类业务下成立了多家公司，如何实现“大家拧成一股绳”？ 3. 作为投资主体的集团要对下属企业进行管控，但是管什么？怎么管？ 4. 战略转型需要组织结构同步演变，然而管理系统该如何改变？ 5. 原有的风格和习惯，如何在变革中扭转，适应全新的格局？ 6. 每一次变革中的人员问题，始终是最大的障碍，该如何解决？ 针对上述问题， 我们选取了其中一个较为成功的案例， 在本章中探讨与分享。 该企业是我国首屈一指的一家大型国企， 为了布局钢材延伸加工产业多元化，专门成立了一家从事多元化投资的产业公司，后升级为集团公司。而今，从曾经 拥有 22 家互不相关的子公司，到现在重点发展三大业务板块，集团经历了一系列的抉择，逐步转入新的发展轨道。 2 ．一场没有结果的重要会议 星期四上午 8 点 30 分， 张总提前半小时来到了集团所在的银杏园商务城。 这是一个高级办公园区，伟岸的办公楼， 近 百棵精心栽培的银杏树，宽阔的园区道路，清澈欢快的喷泉，一切都那么令人心旷神怡。抬头看看这幢具有 19 世纪 20 年代欧式风格的 6 层写字楼，稳重而不沉闷，有力而不张扬。但是，这对他来说已无心欣赏， 9 点钟要开始的会议， 正在他的脑海中浮现着一幕幕可能的场景：千头万绪？意见纷争？平静无常？一潭死水？不得而知。怀着坚定而无奈 的心情，他深吸了一口清晨的空气，踏上台阶，穿过大厅，按下了电梯的上行按钮。 事情的缘由，还是要从一个月前说起。在三季度会议上，集团总裁主持了一个特殊议题的讨论，回顾了公司两年来对 下属 30 家企业重组的成果，从 20 项各不相同的业务，最终全部整合为五大业务板块：金属包装、钢结构、汽车零部 件、工业气体、线材制品。会上，总裁提出，要建立新的集团、业务板块、子公司三级管控体系，打破以往分散经营 的局面，在各业务板块实行专业化管理。张总是集团的副总裁，同时分管金属包装业务的 6 家子公司，该项业务是集 团最为成熟的板块， 这次被选定为组织变革的试点。 万事开头难， 破除陈规、开创先河的重担就这样落在了他的肩上。 9 点钟，会议正式开始， 6 家子公司的老总，集团企管部、财务部、人力资源部的部长，悉数落座。张总