基于价值链分析的成本管控——以大都混凝土集团为例（下）.pdf

基基于于价价值值链链分分析析的的成成本本管管控控 ——以以大大都都混混凝凝土土集集团团为为例例 （（下下）） 2019年05月17 日 三三、、基基于于价价值值链链的的成成本本管管控控 （一）企业价值链分析 基于大都混凝土的成本管理现状，经过可 性分析，公司决定采用价值链分析的方法，对大都混凝土集团目前的成本管理进 优化。 大都混凝土集团价值链上的业务活动大致可以划分为基本活动和辅助活动，基本活动可划为项 目市场预测、生产计划编制、 材料采购计划、产品配方设计、质量检验报告、产品生产、产品物流配送、产品销售和售后服务这几个环节。辅助活动则是 在进 业务活动过程中的人事、财务、采购、计划、研发等。企业的生产经营活动开始于对市场的预测，结束于产品价值转 移到顾客需求的满足 （见下页图1）。价值链分为 业价值链和企业内部价值链。由于混凝土 业业务活动相对单一，因此 本文选择企业内部价值链进 重点分析。在整个价值链当中，各个环节的活动都或多或少需要耗费资源才能完成，耗费的资 源包括企业各级人员的工资和福利等人工成本、原材料获取成本、机器设备消耗、时间成本等。 1.成本预算的编制基础 优化后的成本预算编制方法主要以零基预算为主，其他多种预算编制方法相结合。零基预算打破了传统预算方法的限制，以 零为起点，对各项开支进 认真分析，判断其合理性，根据生产经营的客观需要择优安排资金。虽然零基预算的工作量庞 大，但其预算的精确度相对较高。 公司通过明确管理机构，创立分层级的预算管理机制。总公司层面由公司领导和科室组成全面预算管理委员会，统筹协调全 公司的预算管理工作，确立公司预算 目标及决策要求，审查并批复三级单位的年度预算，监控三级单位预算的执 情况，并 在公司层面对在预算执 过程中出现的差异及其原因进 分析；基础单位也成立 自身的预算委员会，并设立搅拌站区、后勤 预算组，预算组下设班组并制定专人负责预算的机制，逐步形成最底层级的预算体系，真正将责任落实到位、分解到人。按 照 “成本归集要囊括全部项 目，所有项 目都要责任到人”的原则，真正细化预算到部门、单位、后勤、井队，压力层层传 递，责任逐级分清，并通过相应的考评体系对预算的执 进 公平公正的评价，促进其 良好地运转 （见图3）。 图3 成本预算分解图 2.研发设计成本管控 混凝土企业的研发设计主要包括产品工艺的优化、产品配方的改良、产品创新，以及对于产品节能降耗减排等一系列追求企 业产品可持续发展的工作。公司优化后的研发系统流程设计如图4所示。 图4 研发设计环节子流程优化设计图 研发设计的精细化，是将成本控制的 “手”从生产阶段转移到研发设计阶段。首先，由业务部根据产品市场需求，与研发技 术部一并参与产品定位，根据市场价格匡算出目标价格；其次，根据财务部按公司经营状况和战略目标制定的目标利润，得 出新产品研发的目标成本；新产品进入研发设计阶段后，通过严格的原材料优选和精益的配方比优化调整等一系列成本控制 手段，可确保产品研发 目标成本的实现；最后，由财务部计算产品成本是否满足 目标成本的范围要求。只有当合格的质量产 品满足于 目标成本可接受范围内时，才投产新产品，否则产品将要进 新一轮的研发设计。 3.对材料采购成本的管控 对于大都混凝土集团来说，实施材料管理成本管控。关键在于抓好 “一进一出”两个关口，既要适时进 材料的采购避免生 产效率的损失，同时也要对进出的材料进 准确的计量。在材料采购系统中，主要发生的成本费用为材料价格费用，其余少 数的有采购费和采购员人工费用。结合成本项 目的分析和节点体系的分布，为了降低材料费用，可以从供应商管理、来料检 验等流程节点来对采购成本进 精细化管理。 4.生产成本的管控 大都混凝土集团生产及施工系统的主要作业流程如图5所示。 图5 大都混凝土集团生产及施工系统主要作业流程 公司现有的生产管理系统，是以ERP大数据信息平台为支撑，在业务接好订单之后，即将生产订单所需混凝土之前，技术部 首先审查所要生产的订单，试验室把将要生产的混凝土各批次所要求的强度、质量性能等配方调整后确定，经技术部审批 后，把批次订单传送到信息平台，调度中心接到技术部挂单之后开始安排相关生产和混凝土运送车辆的调配，