第五章公司层战略.pptxVIP

公司成长的基本方向 ①新产品、新市场A.市场渗透战略 ②新产品、旧市场B.市场开发战略 ③旧产品、新市场C.产品开发战略 ①增加不同地区的市场数量 A.市场渗透战略?②扩大产品使用人的数量 B.市场开发战略③树立新产品特征 C.产品开发战略第一节 集中于单一产品或服务的成长 一、市场渗透战略：该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。 第一节 集中于单一产品或服务的成长在产品—市场2x2矩阵中，配对下列相关产品与相关市场及其相对应的企业战略类型： ①新产品、新市场 A.市场渗透战略? ②新产品、旧市场 B.市场开发战略 ③旧产品、新市场 C.产品开发战略 3．配对下列战略举措和相对应的战略类型： ①增加不同地区的市场数量 A.市场渗透战略? ②扩大产品使用人的数量 B.市场开发战略 ③树立新产品特征 C.产品开发战略第一节 集中于单一产品或服务的成长二、市场开发战略：是由现有产品和新市场组合而产生的战略，即企业用现有的产品开辟新的市场领域的战略。 第一节 集中于单一产品或服务的成长 三、产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。 例如，原来只生产化妆品，现在增加生产洗涤用品。 产品开发战略是建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。第二节 纵向一体化纵向一体化的含义与形式 概念：处于产业链的某个环节的企业将其上游或下游环节纳入自己的经营系统之中；这些环节本身也可以由其他企业经营。组织形式： 1. 某个部门 2. 分公司 3. 控股子公司产权形式：完全一体化 全资或控股准一体化 参股纵向一体化的程度与方向纵向一体化程度：完全一体化锥形一体化（部分一体化）纵向一体化方向：向前一体化（与产品流向相同）向后一体化（与产品流向相反）纵向一体化的战略收益 ——避免交易成本避免“纵向市场失效” ——保证原料的稳定供应，减少不确定因素的影响 ——改善质量，降低成本（规模经济） ——缩短技术开发周期，技术扩散的外溢效果防卫或获取市场支配能力 ——汽车制造商，构筑自己的销售体系 ——炼铝业，低价格的资源供应 ——争价力问题进入新领域 当企业的上游或下游出现新机遇而企业又有能力把握这项机遇时，纵向扩张就成为企业成长的一种方式纵向一体化与竞争优势 只有在一体化能显著加强公司竞争地位的情况下，纵向一体化战略才有吸引力。 1、后向整合： * 降低采购成本 * 加强对生产过程的控制，以塑造差别化优势 2、前向整合： * 在行业价值链中，离最终销费者越近，越易取得产品的差别化 *降低销售成本 纵向一体化的风险 1、提高公司在行业中的投资，增加商业风险。 2、降低灵活性，转向困难，采用新技术较慢。 3、易出现生产能力不平衡的问题。 4、需要公司拥有完全不同的技能和业务能力。 5、占用资金，高固定成本和资金需求；退出障碍大。纵向一体化的成功条件具有足够的规模。资源集中。内部效率高，适度引入市场化机制。关键的价值活动（核心能力）一般应当全部一体化。在锥形一体化中，锥尖产品不能是构成竞争优势的关键价值活动。外包（资源外取） 资源外取（Outsourcing），有时也译为业务外包。美国的资源外取学会的定义是“资源外取是一种通过有选择地将一些功能（及其日常管理）转交给第三方供应商（3rd Party Provider）来围绕核心能力进行的企业重新设计”。 第三方供应商是对资源提供者的另一种叫法，之所以这样称呼是因为它是在资源外取方企业（第一方）与其顾客（第二方）的关系之外的第三方。外包的形式1）工作外包（Contracting Out Work）： 公司可以将其价值链上的任何一个环节外包出去，从纯粹的研究到产品的分销2）战略联盟： 两个或两个以上的企业在某个时期以相互合作的方式来实现某一特定目标。3）企业网络： 小企业之间的合作关系。4）虚拟化经营： 企业在组织上突破有形的界限，虽有生产、行销、设计、财务等功能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。外包的主要动因 1、某项活动由外部的专业厂商来做更有效。 2、该活动对公司的竞争优势并不具重要意义。 3、技术和顾客的消费偏好变化加快。 4、将精力集中于核心业务。外包的风险错误的资源外取 ——不该外取的关键活动：构成企业核心能力和竞争优势，或虽不构成竞争优势但对成功非常重要的活动。核心能力被侵蚀 ——获得和培养跨功能性能力的机会减少。供应或合作的不稳定性 ——难以建立稳定的供应关系，对供应商失去控制。削弱组织