企业组织结构基本形式及各自公优缺点、适用条件(表格).docVIP

结构名称 主要特点 优点 缺点 组织结构图 适用条件 直线结构 最早、最简单的企业组织组织形式；指挥和管理的职能由企业行政领导人执行，不设专门的职能管理部门。 形式简单，指挥统一，职责分明，决策迅速。 没有专业职能机构、人员为经理（厂长）作助手、参谋，因而对企业领导人素质要求高，要求企业领导者必须是企业管理的全才，具备广泛的业务知识和能力 产品单一、工艺简单、规模较小的企业 直线职能结构 以集权为主要特征；按集中统一的原则设置直线行政领导，又按分工管理的原则设置各级职能机构或人员；行政领导者对直属下级有直接指挥权，各级职能机构和人员的职责是为同级行政人员出谋划策，对下级没有直接指挥权，只起业务上的指导作用。管理权高度集中，主要经营权集中在企业和最高领导层 分工严密，职能部门的职责明确规定；上下级之间关系清楚，易于保证集中统一指挥；每个部门实行专业分工，可以有较高的工作效率；每个管理人员都固定归属一个职能机构，每个组织系统有较高的稳定性。 各职能部门之间由于分管业务不同，出发点不一致，矛盾较多，最高领导层的协调工作量大；横向协调差，对环境变化不能及时做出反应，适应性不好；各部门的主管人员都是专业职能人员，仅熟悉自己范围内的工作，不利于企业内部培养出全面的管理人才。 中小型企业，以及产品和技术比较单一，市场需求比较稳定的企业。 事业部结构 以分权为特征；始于20年代通用汽车总经理斯隆，又叫斯隆模型；把企业和经营活动按产品加以划分，成立事业部；每个事业部在财务上向总公司负责，内部实现独立核算，自负盈亏；拥有独立的经营自主权，每个事业部都是一个利润中心。 （1）按照“政策制定与行政管理分开”的原则将管理权利下放给事业部，利于各各业部在企业总政策的控制下自主经营，充分发挥各自的积极性；（2）较高的稳定性、适应性、能灵活自主地适应市场变化做出相应的决策；3）独立核算自负盈亏，易于建立衡量管理人成绩和效率的标准，便于考核；4）事业部经理要熟悉各方面的管理业务，有利于培养全面的管理人才。 （1）各事业部及总部要设置一套齐备的职能机构，用人多，费用高；（2）各事业部自主经营，自负盈亏，容易只考虑事业部利益，闹本位主义，影响各事业部之间的协作。 租用于品种多样化、市场环境变化较快的大型企业。 超事业部结构适合于规模巨大的跨国公司。 模拟分权结构 把企业分成若干“组织单位”，各自拥有职能结构，有尽可能大的自主权，不是真正的独立核算、自负盈亏，只是模拟这种方式调动企业各级组织的积极性，改善经营管理。 相对事业部的要主区别：（1）模拟分权结构的基本单元不是真正的事业部，实际上是生产阶段；（（2）生产阶段有自己的管理层，有自己的按整个企业内部价格确定的而不是来源于市场的利润指标；3）生产阶段没有独立的外部市场，同时生产阶段之间的关系密切，一个生产阶段出现障碍，会导致整个生产过程的停顿。 最大优点是解决了企业规模过大不易管理的问题 各个模拟事业部之间沟通和协调困难，各个部门的负责人也难以了解整个企业的概貌。 大型的钢铁、化学、铝业、玻璃、造纸等企业。 矩阵结构 直线职能结构和事业部结构的结合，主要特点是即有按职能划分的垂直管理系统，又有按工程或项目划分的横向管理系统，纵横结合，形如矩阵。每个管理人员同时受纵横两方面管理人员的指挥。 灵活性、适应性强； 有利于加强各职能部门之间的协作配合； 每个工作人员的整体观念得到加强，有利于小组任务的完成。 稳定性差；机构比较臃肿，有人较多，管理费用高。 适用于技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强，管理复杂如军工、航天工业企业。