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摩托罗拉陷入战略迷途 风险类型：战略风险 典型企业：摩托罗拉 摩托罗拉在中国的市场占有率由 1995 年 60%以上跌至 2007 年的 12%！ 10 年前，摩托罗拉还一直是引领尖端技术和卓越典范的代表，享有着全球最受尊 敬公司之一的尊崇地位。 它一度前无古人地每隔 10 年便开创一个工业领域， 有的 10 年还开 创两个。成立 80 年来，发明过车载收音机、彩电显像管、全晶体管彩色电视机、半导体微 处理器、对讲机、寻呼机、大哥大（蜂窝电话）以及“六西格玛”质量管理体系认证，它先 后开创了汽车电子、晶体管彩电、集群通信、半导体、移动通信、手机等多个产业，并长时 间在各个领域中找不到对手。 但是这样一家有着煊赫历史的企业， 在 2003 年手机的品牌竞争力排在第一位， 2004 年被诺基亚超过排在了第二位，而到了 2005 年，则又被三星超过，排到了第三位。 而在 2008 年 5 月，市场调研厂商 IDC 和战略分析公司 StrategyAnalytics 表示， 摩托罗拉可能在 2008 年底之前失去北美市场占有率第一的位置。 摩托罗拉的当季报也显示， 2008 年第一季度全球手机销量下降 39%，手机部门亏损 4.18 亿美元，与上年同期相比亏损 额增加了 80%。 败于“铱星计划” 为了夺得对世界移动通信市场的主动权， 并实现在世界任何地方使用无线手机通信， 以摩托罗拉为首的美国一些公司在政府的帮助下，于 1987 年提出新一代卫星移动通信星座 系统——铱星。 铱星系统技术上的先进性在目前的卫星通信系统中处于领先地位。 铱星系统卫星之 间可通过星际链路直接传送信息， 这使得铱星系统用户可以不依赖地面网而直接通信， 但这 也恰恰造成了系统风险大、 成本过高、 维护成本相对于地面也高出许多。 整个卫星系统的维 护费一年就需几亿美元之巨。 谁也不能否认铱星的高科技含量，但用 66 颗高技术卫星编织起来的世纪末科技童 话在商用之初却将自己定位在了“贵族科技”。铱星手机价格每部高达 3000 美元，加上高 昂的通话费用， 它开业的前两个季度， 在全球只发展了 1 万用户， 这使得铱星公司前两个季 度的亏损即达 10 亿美元。尽管铱星手机后来降低了收费，但仍未能扭转颓势。 营销战略失误 ——迷失了产品开发方向。 不考虑手机的细分发展， 3 年时间仅依赖 V3 一个机型。 没有人会否认 V3 作为一款经典手机的地位，正是依靠 V3，摩托罗拉 2005 年全年利润提高 了 102%，手机发货量增长 40%，摩托罗拉品牌也重焕生机。尽管 V3 让摩托罗拉重新复苏， 更让摩托罗拉看到了夺回市场老大的希望。 - 然而，摩托罗拉过分陶醉于 V3 带来的市场成功。 赛迪顾问研究显示， 2005 年以前是明星机型的天下，一款明星手机平均可以畅销 2 －3 年， 而过了 2005 年，手机市场已成了细分市场的天下，手机行业已经朝着智能化、专业拍照、 娱乐等方向极度细分，而摩托罗拉似乎对此视而不见。在中国市场， 2007 年摩托罗拉仅仅 推出 13 款新机型，而其竞争对手三星推出了 54 款机型，诺基亚也有 37 款。 ——价格跳水快， 自毁品牌形象。