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基层员工的有效辅导 2012.11 何为管理 1、管理首先是关于人的，充分发挥人的优 势、特长。 2、界定使命是领导的任务，而激励和组织 人力资源则是领导力的范畴，二者的结合 就是 管理。 3、管理的本质是使知识发挥效能。 管理者的核心工作是什么？ 1、设定目标； 2、组织工作； 3、激励与沟通； 4、培养人才（包括自己）； 5、评估绩效。 作为管理者 对于员工的有效辅导能够让整个 团队的作战能力提升数倍。 何为辅导 帮助 指导 辅导的意义 竞争对手 突围 企业发展 顾客需求 团队合作 有效辅导的过程 解决个性 化的问题 是指通过一段时间的了解和市场实践，有针对性对组员面 临的问题进行分析、解答、示范，并根据需要和可能提出可行 性的行动方案，以达成组员心目中认可的目标，并最终落实在 行动上，组员主动乐意接受主管的追踪检查并主动寻求帮助。 有效辅导的前提(一) 改变世界难，改变自己易 主管要想辅导变得更有效，先让自己变得更有 效…… 让自己先高效！ 有效辅导的前提(二) 辅导前检视自己的心态类型 ?娇宠过度，先热后冷----保姆的心态 ?唠叨婆妈，目光短浅----村妇的心态 ?心胸狭隘，唯我独尊----官僚的心态 ?斤斤计叫，不愿吃亏----商人的心态 ?不思进取，得过且过----小农的心态 ?放任自流，疏于管理----牧人的心态 ?只重业绩，不注品质----骗子的心态 有效辅导的前提(三) 有效辅导的语言技巧 ? 不要立即指出下属的错误，引导下属思考 ? 语言是激励性和启发性的,不是批判式的 有效辅导的前提(四) 有效辅导的操作技巧 ?不回避问题，做正面的直接指导 员工辅导四步骤 步骤 内 容 要 领 与 细 分 培养快乐轻松的气氛 步 讨论要做什么作业 确认对这项作业的了解程度 骤 准备学习 一 培养记诵作业的习惯 置于正确的位置上 说明主要的步骤，并强调重要之处 步 骤 二 说明作业 清晰，有耐心，不粗心大意 不超过理解能力范围，少用术语唬人 示范给他看 了解其是否听清看清 解答疑问 员工辅导四步骤 步骤 内 容 要 领 与 细 分 请对方试做，并修正错误 步 让其一面做，一面说明作业要项 骤 三 让其试做 请对方重做一遍，并说明重要之处 确认对方完全了解 使对方落实于工作中 事先决定可以询问的对象 步 骤 四 查核结果 不定期查核追踪，频度密集 确认对方动作的正确性 借机质询，了解对动作要领的掌握程度 渐渐减少查核次数 辅导技巧 辅导是什么？ ? 谁有过辅导的经历？ ? 辅导不是批评 标准偏差的原因 ? 员工不了解标准 ? 不知道自己未达标 ? 不知道如何执行分配的工作 ? 知道标准，但没有激励或修正 ? 如果我们不注意对待员工 的方式，员工会对你抱有 防范心理，并感到沮丧。 ? 你希望员工如何对待客人， 你就要如何对待员工。 辅导的目的 ? 防止潜在的问题 ? 改进员工的工作表现 ? 保留员工 何时需要辅导？ ? 经常违反政策 ? 行为不合标准 ? 防止潜在的问题 何地辅导？ 一个不被打扰的地方 问题研讨 员工需要训练还是辅导？ 情景一：王刚是位经验丰富的销售员，平时 工作意愿很高，可是今天一直在发牢骚，而 且上午在电话中同一位客户争吵起来，中午 吃饭时你正好碰见他，好象他有意回避你。 问题研讨 员工需要训练还是辅导？ 情景二：刘晔是新聘的行政助理，你两天 前让她完成一份公文，并告诉其主要内容， 但至今没有完成，当你询问时，她显得不 知所措。 问题研讨 员工需要训练还是辅导？ 情景三：一位员工衣冠不整出现在办公室。 辅导前准备 ? 首先收集事实 ? 清楚地陈述问题并举例 ? 尽可能看到员工的长处 辅导前准备（续） ? 你想要问什么问题？ ? 对方可能会问的问题 ? 作好员工有过激行为的准备 辅导六步骤 一、陈述目的 四、同意问题 二、描述问题 五、解决问题 三、积极聆听 六、员工总结 陈述目的 ? 清楚的陈述目的，不要绕 圈子，减少员工的忧虑。 ? 使用行为描述 例：小刘，今天请你来，是想谈谈关于迟到的问题。 描述问题 ? 谈行为不谈个性，不做判断。 例：我注意到你这个月已经迟到三次， 能告诉我是什么原因吗？ 积极聆听 ?允许员工解释其行为，设身处地去理解 ?让员工总结原因，不做判断 ?使用沟通及聆听技巧，消除员工紧张， 让员工知道你理解他，愿意听他说 同意问题 ? 不要将问题和原因混为一谈。 ? 没有对问题及原因的一致意见， 就没有解决问题的希望。 解决问题 ? 让员工提出改进建议 ? 员工提出解决办法，更易完成。 问题：如果员工的解决办法不合实际，你怎么办？ 员工总结 ? 判断员工对问题和解决办法的 理解程度 ? 保证双方就辅导成果达成共识， 如何时做？做什么？ 角色扮演 ? 角色一：经理 ? 角色二：员工 ? 角