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中外团队 管理方法比较 团队管理好坏在哪里体现 ??执行力的效果。 很多内资企业的老板都说：“我这个团队虽然素质不高，但是员工很纯朴，执行力强。”他的信心来自 于：“员工很怕我，我说一他们不敢说二，所以我说执行力很强。”实际上这只是老板一厢情愿的想法。 现在绝大多数企业老板都知道要做好终端，那么为什么你的企业终端的陈列、海报做得那么差？绝大多 数企业都羡慕外资企业的报表管理，但是为什么你的员工有报表也不填，或者填写假报表？没有一个企业老 板希望公司的财务漏洞百出，那为什么你的企业市场促销费总是有太多截流和使用不到位现象…… 扪心自问，公司的意图最终都不能反映到市场执行结果上，你还敢说你的执行力好？ 执行力是一个团队管理系统运作的最终反映，这个管理系统主要包括以下六个要素，本文就从这条主线 来分析对比中外团队管理的手法。 要素一：决策机制 自己的“指导力” ??你的市场决策是否正确？ 市场决策准确度的提高，要看四件事： 1. 决策者的市场走访： 决策者必须经常走出办公室去了解一手资料，了解大家为什么不执行，是员工的问题还是命令本身有问 题，市场上遇到了什么困难？ 2. 信息收集和上传通道： 仅仅靠走访了解市场一线情况虽然直观，但不全面，还要建立更多的信息通道：下策是设立一些可能会 流于形式的市场信息日报表，中策是建立信息平台，上策是专业信息岗位的设置。 3. 决策的产生： 根据多方信息的反馈，加上领导的专业研判，也许还要再配合专业的数据分析模型，下一步的市场或管 理方案就产生了。 4. 决策的校准： 科学的决策校准有三个步骤。 权限控制：超过权限你无权决策，交相关部门复核。即使是总经理董事长的决策也最好交由财务审核， 评估一下企业目前的财务和生产资源是否可以支持你的决定。 议会控制：你的决策是让下属的业务、生产、储运部门执行。邀请他们一起讨论，可以收集更多信息帮 你校准决策。 实践验证：决策先在小范围内试验，改掉其中无法执行的部分，总结出可能遇到的问题和解决的方法， 然后大面积推广。 中外对比： 1. 从切合市场实际的方面来讲，内资企业相对有优势。 外资企业的市场决策要看数据，虽然很理性，但是很容易教条和片面 ?? 中国是世界上跨度最大的市场， 不同区域的市场特点、消费习惯差异很大。而外资企业并不熟悉中国的市场，在这方面吃亏不少。 内资企业的决策很多是老板的市场感觉， 虽然草率， 但是别忘了内资明星企业老总大多数“出身草根”。 宗庆后一年有两百天在市场上奔波，所以他才敢说：“我不相信外资市调公司的数据，我做生意靠感觉。” 2. 在决策的产生和反应速度上，内资企业绝对有优势。 外资企业的市场决策要走流程：首先在信息获取上，老外更相信数据而不是感觉，而实际上数据的真实 性、及时性在逐渐传递过程中肯定会打折扣，而且很多市场问题根本不是从数字上就能看得出来的。其二， 外企往往用一些数据分析模型来做决策，这类似于用炒股软件炒股，优劣难辨，结果就是决策反应慢，而且 僵化。 内资企业老板一般不喜欢把时间花在数据上，他们更相信自己的判断，而且一着急，什么流程都不顾， 直接下命令甚至直接上阵打仗。方法虽然土了点，但经常是“以快制慢”，往往能出奇制胜。 3. 从决策校准方面讲，内资企业优劣参半。 优势：内资企业的老板， 大多数都跟经销商保持着密切的沟通， 而且这些老板很习惯在做一个决策之前， 半夜把几个下属经理从被窝揪出来开会讨论。更重要的是他们勇于改正，一个决策出台，推行了一段时间效 果一般，老板一句话，就推翻了 ??摸着石头过河，天天都在实践验证。 劣势：老板曾经力排众议创造过奇迹，所以比较容易个人膨胀，相信自己的个人灵感，而且希望不断创 造奇迹。加上明星老板一般都很强势，他告诉大家“做不做是态度问题，做的好不好是技能问题”，所以大 家都不愿意犯“态度问题”的低级错误。于是“议会”大多看老板脸色发言，一旦老板一意孤行，很少有人 会发出第二种声音。 点评： 中国功夫 PK西洋拳，在决策和指导环节略胜一筹。 外企很不理解，为什么我们研究一大堆数据上一个新品还卖不动，内企老板一拍脑门上一个新品还卖火 了？ 无为而治，靠市场感觉却能有神来之笔