杨三角学习交流.pptxVIP

组织能力的杨三角 心得交流 ;书中自有黄金屋？ 书中自有千钟粟？ 书中自有颜如玉？ ;二、怎么读的？;　　  黄元培的疑问： “其兴也勃焉，其亡也忽焉”。 　　中国企业平均寿命为8年，中小企业平均寿命只有3.5年，而外国企业平均寿命为40年，为什么中外企业寿命差别如此之大？企业如何保持持续成功和基业常青？ 杨国安教授给出的答案： 成功 = 战略 ×组织能力 　　 　　我们必须平衡发展公司的战略能力和组织能力，让这两方面都强。如果任何一方面等于零，另一方面即使再强，经营结果也是零，企业也将注定走向衰败。 战略的调整和确定短期就可以完成，但组织能力的建设是项长期工程。 　　 　　;;感受一：对其人其书的感受 杨国安教授是个学者，有着丰富的治学和授课经历，理论背景很深厚； 杨国安教授是个职业经理人，曾任宏碁集团首席人力资源资源官，负责推动宏碁集团的组织边和和领导力发展工作，实战经验很丰富。 他的这本《组织能力的杨三角》与传统的人力资源管理专业书籍相比没有追求理论的高深，而是从更多地从实战的角度，从战略的高度为企业持续的发展和成功提供一套有效的方法论及指导工具。;感受二：说出了心声，产生了共鸣。 组织能力不仅是人力资源不能的事（CEO/总裁+人力资源团队+直线主管） 人才培养中的误区 将人才培养等同于培训课程 将人才培养等同于做中学 人才培养过度依靠人力资源部门 人才培养过度依靠个别主管的主管判断和方法 每个案例都可以让我们产生火花，提供借鉴。 构建能力模型，人才招聘，人才培养和培训方法等。;感受三：认识到我们HR人及本人的价值和责任。 我们HR人在组织能力建设上的责任和使命 天下兴亡，匹夫有责 VS 企业兴亡，员工有责 根据杨三角方程式，企业战略我们无力去参与更无力去影响，我们能做的只有通过我们的工作去帮助公司提升组织的能力。 这既是公司给我们的责任，也是我们工作的价值所在。 ; 打造组织???力是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是企业三群人的共同承诺和积极投入。 人力资源部门要做的是从公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的的组织能力是什么样的，思考如何建立组织能力的三个支柱，设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。;自己的责任和价值 自己的三个角色： 员 工：对企业价值观的认同，使自己的思维和价值观符合企业价值观的要求，对自己能力的培养以胜任岗位； 直 接 主 管：培养员工、激发员工能力，根据公司需要重塑员工思维模式； 人力资源团队：从公司的战略出发，思考让公司在市场中得以制胜的的组织能力是什么样的，思考如何建立组织能力的三个支柱，设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。;感受四：认识到了自己的不足。 工作的不足：本人的日常工作与先进企业人力资源管理同仁相比，专业性存在一定差距 思维的不足：思维定式，路径依赖，畏难。 书中有个观点，经济危机时也是企业吸引高素质人才的机会。由于放弃了这种机会，相信许多企业在2008，2009年经济危机时都压缩了人才招聘数量，2010年经济形势好转时都大量招聘人才。如果自己的思维能够及早跳出，从这种现象中更多的思考，在完成部里给自己的招聘任务时提前进行一些招聘方法创新，想必应该可以完成任务。 无形中”建立”了组织边界。 水平边界：与派驻站单位或职能科室之间偶尔也会计较职责分工，工作推让，信息隔阂等。 垂直边界：对下属工作指导不够，总以为他们应该知道，因为有制度。;感受五：组织能力的成功来源于优秀文化的引领和不懈的坚持 阿里巴巴对人才的吸引。 企业文化：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业 根据文化创造的工作条件：蓝蓝的天空、踏实的大地、流动的大海、绿色的森林、和谐的社区 书中提到的案例，迈瑞的导师制，已实行了六七年； 我们公司在人才培训中一些好的做法坚持的不够（部领导经常强调的即时性培训目前在部分作业区推行效果不明显，一方面是单位作业区的责任，另一方面我们派驻站也存在着职责缺位的现象，未能很好的坚持推动）。主辅派驻站从明年工作开始计划继续推广并争取固化即时性培训模式，坚持并发扬一些好的做法（如班组培训卡片，定期组织抽查等）。 ;五、读的疑问？;六、工作的改善