有效的管理者40072.pptxVIP

《有效的管理者》[美] 杜拉克 著 主讲 一、德鲁克简介1909年 生于维也纳1929年 为英国某银行的通讯员（自由撰稿人）1937年 移居美国，担任通用汽车、IBM等公司顾问1942年 本宁顿学院政治与哲学教授1950年 纽约大学工商研究院的管理学教授1966年 《有效的管理者》1974年 《管理：任务、责任、实践》（Management：tasks , Responsibilites , Practices）1、德鲁克的著作P.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》 1974年 （Management：tasks , Responsibilites , Practices）彼得.F.德鲁克《管理：任务、责任、实践》 中国社会科学出版社 1987年版《有效的管理者》——全书结构讲解第1章　有效性是可以学会的第2章　认识自己的时间第3章　我能贡献什么第4章　如何发挥人的长处第5章　做好优先重要的工作第6章　决策的要点第7章　有效的决策第8章　结论：必须学会有效性第1章　有效性是可以学会的一、为什么我们需要有效的管理者二、什么是管理者三、管理者面对的现实四、对有效性的认识五、有效性可以学会吗六、如何培养有效性一、为什么我们需要有效的管理者有效性是知识工作者的一种特殊技术有效性在于做正确的事，并使之产生效果思考题： 你认为“做正确的事”与“把事情做正确”的关系是什么？ 如何使你所担当的工作与“成果”挂钩？二、什么是管理者依靠知识进行工作或决策的职务对企业经营活动及成果产生极大影响的人或直接对成果负责的人思考题： 你是否属于一名管理者？ 如何使你的管理工作“有效”？管理的任务 管理者的作用，就是让组织中人的努力(贡献)行为，朝着共同的目标具体化为三项任务具体化为三种机能依靠三种管理机能完成三项管理任务，实现“组织与人”的对立统一三、管理者面对的现实时间被掠夺陷于日常事务难以产生成果被内部事务牵头鼻子走思考题： 你是否被上述现实问题所困扰？ 为什么会造成这些现实问题？四、对有效性的认识组织的目的在于使“平凡人干不平凡事”通才或全才与天才一样，可遇不可求有效性在于善用“精于某一领域之人”思考题： 你对下属是否做到了“人尽其才”？ 怎样才能使下属精于某领域？五、有效性可以学习吗有效性与个性或天赋无关有效性与无效者难以区别有效性是一种“干正确事”的习惯思考题： 你认为有效性是否可以学会？ 有效性与无效的本质区别是什么？六、如何培养有效性系统地善用有限的时间重视对他人或企业的贡献重视上司、同僚、下属的长处集中精力于少数“关键领域”做正确的事第2章　认识自己的时间一、时间对管理者的压力二、时间诊断三、砍去浪费时间的事四、集约分散的时间计划留在纸上，留在美好的动机上对最稀有的资源（时间）进行管理应该花的时间与实际所花时间不一致一、时间对管理者的压力必须知道时间花在何处在无贡献的工作上费时间人际（工作）关系的调和费时间在关键问题上（人事任命）仓促（较长的、连续的和不受打扰的时间段）时间压力增强的趋势（知识劳动、响应变化与创新）二、时间诊断记录自己的时间“花费” （凭感觉不行）纯粹浪费时间 （没意义的宴会）　可让人代理（授权）的事 （出差、主持会议）别浪费他人的时间（开大会）不作轻率的承诺 （时间、精力有限）三、砍去浪费时间的事例外事件例常化程序性决策（规范化）简练与减少冗员　（四人挖沟花四天）流程不畅　（经常开会）组织结构设计不合理　（蒸汽涡轮机、航空发动机、原子能发电机）信息不畅、不接口1、专业化的管理职能工作专业职能管理人员倾向于“优秀的石匠”诸如：高水平的市场研究最现代的会计制度科学的人事管理完善的工艺等等企业转变成功能性王国（专业部门）的松散联盟（与最终成果相关的管理人员相比）职能性管理人员应尽可能地少2、管理等级制的结构盥洗室门的故事审计师发现“门”的花费由售票员保管钥匙锁“门”顾客忘记归还钥匙申请配钥匙的费用很麻烦砸“门”很简单“等级结构”鼓励错误行为/禁止正确行为高标准工艺不是目标/是实现企业经营目标的手段上级的错误指引3、各级管理人员的差异立场、观点、方法从不同视点看待同一个事物（瞎子摸象）不能都对整体目标直接作贡献明确所在领域应有的贡献明确所在领域必须创造的业绩在显著影响企业生存与发展的方面，明确必要的贡献寻求他部门的帮助为他部门作贡献下属是上司的一个组成部分4、管理阶层的工资结构工资报酬是地位与贡献的象征工资报酬也是维护团体平衡的手段误导管理者努力“处世”或取悦于上司5、思科公司的启示IT信息技术支持下，确立数量理性权威以理性数量指标（投入/产出），对每一个员工进行实时评估信息就是控制目标与实际出现“偏差”，及时纠偏并与奖金、工资、期权股票及时挂钩报酬收益高低相差100万元整个组织成为一部挣钱的机器