HRBP必修的七项技能.pptVIP

* 薪酬和什么有关？（外部劳动力市场供需，内部承担岗位的价值） 北上城市，统计显示，HRBP薪资1万5作为一个分水岭 1万5以下，大部分的伙伴状态：奶妈+保姆 状态 人事主管 1万5以上，大部分的状态状态：奶妈+部分策略/建议输出+文化建设+保姆 状态 人事经理 2万以上，对组织部分运营指标负责，如人力成本与收入比、人力晋升率、战略经营指标负责，HEBP Leader 人事经理/总监 * 美国传统制造业告诉发展的背景下，产生了人力资源管理概念 业务是单一、作业是简单的、人是稳定的 今天、业务是高速迭代的、人是频繁流动的、管理是年轻的，所以使得人与事的管理变得复杂，如果像过去一样，坐在办公室，通过个人的经验去给与业务管理，一定不行，需要走进业务，了解业务中的事与人的个体问题，才能正真的释放人的潜能与价值，提高组织的整体运营能力。 * 1、HC，与JD 如何产生？ 基于岗位分析与流程分析所产生的，以销售为例 人效 X 人数 = 销售额 客单 X 订单量 = 个人业绩 订单量 = 客户数（勤奋） X 转化率（技能） 2、5B能力（bulid内建、buy外购、bounce解雇、bind留才、borrow外借） 人的供给需求产生，处理的方式不是只有招聘和解雇 内建，造血系统.. 外购，当组织内部无法满足，进入外部招募阶段 解雇，赔偿问题、转岗问题 留才，TD与OD规划能力 外借，零时性还是长久性，是否需要全职还是兼职即可，是否需要长期待在公司？ 案例一，主要针对5B能力讲，尤其是内建、外购、留才上 美团新智能支付业务快速崛起，上半年，业务人力从0到1500人，日GMV稳定过百万，如何做到的？ 内部明确的换岗机制，迅速构建业务基石，联动CM到BDM与HRBP共同对外招募，HC达标率作为共同考核指标。 内部招募流程分工，各区域配备业务支持岗，（抽调一些后勤人员），协助SSC办理员工OFFER发放与入职事宜，HRBP集中精力在人才获取与面试环节。 协同与执行能力，得到了很好的发挥。 这里穿插一个HRBP招在外购上的能力故事。（如何才能让自己更值钱） HR与JD方面，美团做的相对行业并不算出色，这里暂时不展开，后面有机会，用其他企业案例和大家分享 * 1、组织的经验如何传承？ 如何让后面的员工快速掌握优秀员工的方法？ 岗位关键能力和方法的提炼与背书就显得尤为重要，我们说铁打的团队，流水的兵，但很多时候，我们发现企业内部，一旦有核心领导更换，往往是推翻、重建一套员工认知体系，认知体系包括作业流程、考核导向、薪酬分配等等，尤其是一些看似“专家型”的中高层，更是容易出现一朝天子，一朝臣的现状，于是，接受不了新环境的老员工，只能纷纷离去。 这里除了有管理人员的综合管理能力外，也有一部分原因和团队中，没有知识与经验的背书有关，后人便无法去跟进与加强员工的岗位技能水平。 许多企业在这部分，有设立培训岗，也有不设立的，具体看组织对这方面的设计与认知，举两个例子 有些同学可能知道，美团自己内部为运营高效，有设立了一个大象的OA软件，用过的人，普遍都说挺好用，但还有一样东西，外界人，知道的可能就不多了，那就是美团WIKI知识库，这个知识库，汇集了美团一些重要的知识、经验、和政策类的文档，新员工入职后，除了一部分业务知识，由上级领导直接教授外，通用类的、扩展类的知识，员工都可以在wiki里面，像逛超市一样，自主浏览学习，定期，有专门团队，就你所在的这个部门，进行在线测验。 比如，你忘记了公司报销流程、想知道自己的晋升轨道、看看企业对于自己岗位的能力模型是如何设定的？等等，这一切，你都可以在wiki中找到。 而这些内容的整理与上传，HRBP就是重要一个齿轮，如何走进业务，帮助提炼、总结、汇编相关知识，又是一HRBP绕不开，需要成长的核心能力项 * 1、激励方案、因地适宜、因时适宜的重要性 2、鼓励、批评，运用得当，也是一种激励 3、南辕北辙、盲目激励 案例三、分享一个早些年前，在保险公司做过得一个激励活动，如今看来，企业也不过时，还有不少公司在延用 10年前，我们发现传统的月度激励，一个周期太长，还未到月中，项目中一半人人意愿先降一半（业绩差距），另外，月末老是发钱、发奖杯/证书，员工参与感太低，员工感知瞬间就没了。 所以当时，我们首先是按周，每周出单人员，都会根据出单金额，拿到一些虚拟企业币，每周一中午，由后勤人事，准备一些员工平日都用得到的各类生活用品，外面套个企业袋子，袋子外标注一下里面大致的用品方向，如食用的、厕所用品、此物很贵、或计生用品等词，所有物品，放在公司一楼大厅处，员工按照拥有货币金额大小，开始采购并展示，结果，肯定是，有人用高价买到了一支铅笔，也有人用低价买到了一部手机，后来不少销售高手，就开始不断研究，采购