项目性销售流程管理课题专业知识讲座.ppt

本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 认知 利益 情感 ? 认知：使客户充分了解公司的品牌、产品、服务、信誉、业绩、价格、定位， 引导客户产生信任感。认知是客户关系的基础。认知分组织认知和个人认知 ? 利益： 组织利益：组织目标、投资回报等 个人利益：前途、事业、名誉、收入、家庭、爱好、关系平衡 ? 情感：欣赏、信任、感激、感恩 陌生客户 熟悉客户 关系客户 技术突破 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 课题内容 一、关于项目型销售 二、项目立项 三、深度接触 四、技术突破 五、商务突破 六、合同签订 七、合同执行 八、项目销售管控 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 里程碑 技术突破 1 ——设计院 /OEM 定义 销售人员通过了解需求、需求引导、价值展示、售前服务等工作达到使设计院技术决 策者认可博能品牌并采取实际行动的阶段性进展。 标准（符合其中一 条既可） 1 、按我方技术参数上图 2 、招标书有利于我方或有明显倾向性 3 、主动为我们引荐业主或 OEM 4 、向业主推荐有利于我方的 OEM 厂家名单 必须 完成的任务 （ 1 ）制定销售计划，确定战术方针、行动方案、行动小组成员、费用预算； （ 2 ）与设计院决策设计人员进行技术交流，包括进行必要的商务活动和承诺，引导主 设认同我方产品； （ 3 ）要求设计院主设介绍甲方关键人、教练或潜在 OEM ； （ 4 ）通过设计院了解甲方关键人态度及竞争对手活动情况； （ 5 ）向设计院提交有利于我方的项目方案； （ 6 ）指导主设操作上图或撰写招标文件，提供必要的技术支持。 前面的里程碑 深度接触 下一里程碑 技术突破 2 技术突破Ⅰ 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 我定规则 屏蔽对手 获得资格 里程碑 技术突破 2 —— 业主 定义 销售人员通过了解需求、满足需求、建立信任、情感互动等工作达成使业主方的关键技术决策人变成 博能品牌的坚定支持者并采取实际行动的阶段性进展。 标准（符合其中一条 既可） 1 、招标时直接指定我方型号 2 、协助我们有选择性的邀请投标单位 3 、甲方以倾向于我方的技术参数进行招标 4 、甲方技术负责人为我们引荐其他关键人或 OEM 必须 完成的任务 1. 确定甲方关键技术决策人； 2. 制定本阶段的销售计划，经逐级批准后实施； 3. 向甲方技术决策人介绍产品特点，进行技术交流或邀请甲方技术决策人参观考察样板 4. 工程，引导甲方技术决策者对我方产品认同； 5. 通过商务活动与甲方技术决策人建立良好的个人关系，必要时可进行承诺； 6. 侧面了解竞争对手的动向，请求甲方技术决策人引荐其他关键人或合适的代理商； 7. 引导甲方技术决策人对设计院施加影响，与甲方技术决策人共同谋划如何进行具体操作，包括如 何撰写招标文件，有选择性的邀请投标单位等等； 前面的里程碑 技术突破 1 下一里程碑 商务突破 技术突破Ⅱ 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 帮助客户建立产 品和品牌认知的 六种方法 技术交流 业绩展示 产品介绍 工厂参观 权威推荐 产品展示 与测试 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 合争策略 为了争取共同的利益而与 竞争对手合作的策略 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 设置壁垒 - 对独有技术参数、专利技术、独有功能给予高分 - 根据公司规模、实力、行业业绩为对手设置进入门槛 - 对价格、付款方式、服务能力等我方具备优势的要素给予高 分值 技术壁垒 商务壁垒 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不 当之处，请联系本人或网站删除。 建立信任 是否值得信赖 是否成熟稳重 是否专业 是否有威望 组织信任