第六章企业文化与企业竞争力.pptxVIP

第六章 企业文化与企业竞争力;本章主要内容;本章学习目标;第一节 企业文化与竞争优势;在核心竞争力的概念中,强调了企业内部的核心能力与企业适应外部市场机会能力两方面的协调一致“企业核心能力,是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合与发挥,而能有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力 企业应首先建立和具备行业一般能力,以求得行业平均利润,获得生存;然后自己尽力培养一定的核心能力,获得较好生存;随后企业可以分析与了解市场环境和消费者变化,并通过各种战略方式的选择和实施,使自己的核心能力与市场机会能力一致起来,方可获得企业发展能力,使企业长寿。 ;核心竞争力强调企业内部的核心能力与企业适应外部市场机会能力两方面的协调一致。企业的核心竞争力是由硬核心竞争力和软核心竞争力两类竞争力所构成（王秉安） 1.硬核心竞争力。指以核心产品、核心技术或技能形式为主要特征的核心竞争力，企业拥有这种独特技术并被公认为在同行业中最优秀，他人无法超越“这类核心竞争力在技术密集型行业尤为重要,如技术研发能力、产品能力、资源获取能力等”核心产品生产能力构成核心竞争力的主干；其余较细的枝干则是基于核心产品附带的外观识别、品牌特征等；提供养分、生命力及稳定力的根基部分,是企业的核心资源,核心资源包括所获取的技术!知识!外部资源以及相关能力“核心技术支持核心产品,是企业核心竞争力的硬件的重要组成部分。 2.软核心竞争力,指企业在长期经营活动中形成的文化能力,它以核心价值观、使命、愿景等精神文化为核心。这类核心竞争力是无形的,它更难识别与模仿,是支撑、整合硬核心竞争力的基础性能力。 ;第一节 企业文化与竞争优势; ;有利于提升绩效的企业文化类型： ①强力型企业文化 ②策略合理型 ③灵活适应型 有利于提升绩效的企业文化构成 ;企业文化是竞争优势的源泉 企业文化作为组织的一种非常重要的无形资源，确实能够给组织带来竞争优势。但是竞争优势的诞生却不是企业文化这种无形资源所直接带来的，而是通过某些过程提升组织的绩效，进而带来竞争优??。;企业文化如何影响竞争优势 共享价值观有助于增强企业员工的凝聚力； 企业文化的制度层有助于激励和约束员工的行为； 深厚的企业文化有助于造就企业的品牌优势。;优秀企业文化的共性特征;战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。;企业文化在战略制定过程中的作用——引导作用 企业文化在战略实施过程中的作用——导向、激励以及协调作用;改革有问题的文化 企业文化改变的启动应该采用以下几个步骤： 确定有问题的文化并解释其为什么阻碍新战略的执行和目标的完成。 管理者们必须明确界定战略执行需要的新行为模式，并详细说明他们想建立的文化的关键特征。 管理者们必须公开直接地对相关人员说明为什么新行为可以提高企业绩效以及如何提高绩效。 要使每个人都理解修正文化的行动是在培育更适合战略的新文化。 ;实际的文化变革行动 高层管理者、部门领导、中层管理者必须反复重申其价值观，并将所希望的核心价值观和业务准则运用到日常的实践中。 战略实施者必须获得一线监督员、员工的意见和领导人的支持，使他们认识到在组织的最底层实施和强化文化规范的重要性。 使文化与战略匹配并不是一项短期工作，新文化出现并占据优势是需要一段时间的。组织规模越大，使文化与战略匹配而进行文化转换的难度就越大，需要的时间就越长。;象征性的文化变革行动 象征性行动的价值在于可以向人们传播关于战略实施者希望的各种行为模式和业绩，最重要的象征行动是高层领导人采取的并视为榜样的行动。 另一类象征性的活动包括晋升和奖赏按照新文化的要求办事的人员。 最好的公司和最好的领导人能熟练运用标志、榜样、仪式性场合和机会来加强战略和文化的匹配。 ; 第一步， 2004年三星与索尼合作，S-LCD工厂，索尼占股49%；三星占股51%。三星给韩国人提供液晶面板最低价格，索尼生产了新的产品叫Braiva。 第二步：用低价把液晶面板卖给中国大陆。2005到2006年，价格暴跌一般。 三星提高液晶对等离子的比例， 2006年5对1,2007,3对1。日本尤其是松下，15亿美金，搞等离子的生产线。 控制产量，导致价格上涨。2006年举报后调查，美国调查了2年，欧盟调查了4年，调查期间价格暴跌，等离子竞争力消失。 第三步：修理索尼。2009年，发展出了LED，加价20%。;学者;学者们的观点可大致分为以下几类： 组织学习的过程观 组织学习的能力观 组织学习的结果观 组织学习的系统观 组织学习是组织为适应环境的变化，通过知识获取、扩散和创新，不断改变自身行为和文化的过程