HM的物流战略制定与实施.ppt

HM 零售业的物流战略制定与实施 HM 简介 　海恩斯莫里斯（HennesMauritzAB，简称HM）于1947年由Erling Persson在瑞典Vsters市创立。如今，海恩斯莫里斯在全世界1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过五万人。不寻常的是，HM没有一家属于自己的工厂，它与在亚洲欧洲的超过700家独立供应商保持合作 。 海恩斯莫里斯总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、发展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户服务部都设在总部。同时，公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通，在这22个生产办公室中，9 个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。 SWOT分析 机会（O） 威胁（T） 外部环境 发展空间大 部分地区消费水平较高，具有很强的购买力 消费者接受新事物能力较强 屌丝经济处上升趋势，即使西方大量国家处在经济危机下，销售量还是保持增长 国际知名品牌林立 竞争激烈 优势（S） 劣势（W） 内部环境 服装种类一应俱全 流行 品质 价格 三合一 符合年轻人的购买能力 产品更新能力快 周期短 购物模式新颖 门店设计精心 进入亚洲市场较晚 没有为亚洲人制造版型 建立战略地位评估矩阵 SO战略（增长型战略） 生产规模扩大化战略 市场规模扩大化战略 多样化经营战略 优势 劣势 威胁 机会 WO战略（扭转型战略） WT战略（防御型战略） ST战略（扬长避短战略） 物流战略定位 HM则采用了两条供应链，竭力在效率和成本之间寻找利润平衡点。基于采购成本的考虑，HM将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，HM设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。 在HM推崇的“三合一”理念中，成本的优先级别最高，因此其生产地总是向拥有优良劳动力、低廉工资和高质量生产的地区转移。它并不拥有自己的工厂，而是将生产全部外包给分布在欧亚22个国家的700家独立供应商。 成本领先战略 HM的商业理念是为消费者提供最优价格的商品。为降低成本以维持平价策略，HM做了一系列的努力： 没有成衣厂， 制造完全外包给700家工厂 利用前导时间来降低成本 将库存降到最低 采用少折扣策略 大批量采购 战略切入口与具体实施 采取在生产地设立生产办事处的策略，以协调内部采购部门和供应商之间的关系，及开拓新的供应商 生产办事处要确保找到合适的供应商，且确保产品在优良品质下，以低廉价格进行生产。 降低采购成本，在效率和成本之间寻找利润平衡点 将60%的生产放在亚洲，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。（两条快速供应链） 快速反应供应链 　灵活采购是HM快速反应供应链的核心。它的买手采用1年采购12次的策略，以对流行趋势进行快速反应。 目标 HM的品牌更加具有一种简单的诚意。他们的创始人都基于自己的条件和资源，对自己的商品投入全心全力，但最终却只期待在每件商品上获得尽可能低的回报。不是他们不想获取收益，而是在他们的心目中，总期待商品被消费得更多更快，而不是盯着所谓的“白富美，高富帅”待价而沽。 不论是HM还是ZARA，零售业的成功不能依靠预测下一季的流行趋势，成功的关键是理解消费者的需求。ZARA关注的是消费者对时尚的热切渴望；而HM在瑞典和全球各地办公室的员工在研究和预测市场趋势方面有着很大的优势。在当下高度竞争的零售大环境下，无论采用何种战略和方法，最基本的底线是在推出新产品前，了解消费者对它的反应。 总结 物流118 黄程程 * * 和ZARA相比，HM最快的前导时间晚了5天。不过，这5天的代价却让HM赢得了成本优势——它的服装售价比ZARA便宜了30%－50%。