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商业银行零售银行业务转型案例分析—以中国ABCC分行为例 5.1中国ABC零售银行业务转型现状和基本经验 中国ABC（Agricultural Bank of China，简称ABC，ABC）是中国大型 上市银行，中国五大银行之一。最初成立于1951年(辛卯年)，是新中国成立的第 一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。数年来， 中国ABC一直位居世界五百强企业之列，在“全球银行1000强”中排名前7位， 穆迪信用评级为A1。2009年，中国ABC由国有独资商业银行整体改制为现代化股 份制商业银行，并在2010年完成“A+H”两地上市，总市值位列全球上市银行第 五位。2015年入围由中国品牌价值研究院主办的中国品牌500强第23位。 中国ABC零售银行业务，经过近几年的转型发展，取得了较好的成绩， 依托遍布全国城乡的超过24000个网点，服务个人客户数超过3.5亿，排名同业 第一，服务渠道由传统的面对面式的柜面渠道，逐渐分流转移到电子渠道，竞争 能力有所提升。然而面随着经营环境的愈加复杂，同业竞争日趋激烈，客户需求 的逐渐多样复杂化，零售银行业务同样而临诸多问题。 5.1.1ABC 1、“以客户为中心”的经营理念仍不到位 客户是商业银行零售业务经营发展的关键，这己经成为一个不争的事实，只 有始终贯彻“以客户为中心”的经营理念，坚持一切围绕客户的需求行动和发展 才能得到客户的认可，得到市场的认同。但是由于传统管理惯性，和条线部门的 管理机制下，ABC在实际的业务操作中，“以客户为中心”经营理念难以深 化落实，还是存在以指标为中心的现象，使得银行的服务、产品和业务都围绕着 自身管理要求，不仅违反了商业银行的发展规律还严重制约了零售银行业务可持 续健康发展。因此ABC零售银行业务深化转型的首要问题，实际上就是体制 问题和发展中心的问题。 2、品牌战略效果不明显，产品细分不够，产品创新缓慢 ABC相继开发创建了金钥匙、金光道、金e顺、金穗卡等自主品牌，并 着力推广品牌战略。但是在客户开来，各家商业银行的产品和服务，大同小异， 只是名称不尽相同而已，品牌战略没有相应的后台系统支持、服务支撑以及产品 支撑，无法形成强有力的品牌号召力和竞争力。尽管零售银行产品品种日益丰富， 比如理财产品产品己经从单纯的储蓄、国债发展为各种期限及收益组合的货币理 财、投资或保障型险种、基金等，但是一方面产品设计针对的客户群体分类比较 粗放，无法针对性满足不同客户日益增长的多样化金融需求。另一方面，由于专 业人才匮乏，使ABC的金融服务层次还比较低，能真正为客户进行专业的理财咨 询服务和资产配置建议的业务能力和服务水平都还待提高。。 3、高价值客户占比较低，客户细分维护有待进一步加强。 ABC的零售客户规模庞大，总业务量巨大，但是客户的数量与质量并没 有形成正比发展，由于历史沿革，众多物理网点更多的是铺设在乡镇农村地区， 群体特征偏向“散、小、差”，这个现状没有得到有效改善。目前ABC的个人客 户总数高达3.5亿，细分客户后，暴露出来几个问题：一是高价值客户占比偏低， 个人贵宾客户占比仅有2.94%；白金贷记卡客户1.44万户，仅占全部贷记卡客户 的2.08%；二是客户潜在价值没有得到有效挖掘，产品交叉营销率较低，，使用4 个(含)以上产品的个人客户仅占13.36%，贵宾客户渗透率较低，信用卡贵宾客户 渗透率仅为6.36%，个人网银动户率34.89%；三是私人银行业务和专业服务能力 尚待完善。个人客户规模庞大，但是内部资源有限，提供私人银行客户和高价值 客户服务的能力不足，专业服务培训和人员配置，绩效考核机制都亟待提升。 4、电子渠道发展滞后，传统柜面服务亟需转型 全球信息化迅猛发展，电子商务迅速改变着我们的生活方式，互联网金融抢 滩传统商业银行业务，电子金融产品必将是未来发展趋势。但是就目前的情况来 看，ABC的零售银行业务中，柜面业务、储蓄业务仍然占绝大部分，包括网 上银行、手机银行在内的大部分电子渠道、电子产品推进缓慢。网点柜面产品营 销策略及销售能力有待提高。当然这也与ABC的个人客户群体有很大关系。银行 在产品设计上，与他行同质化严重，没有充分发挥产品创新能力，没有比较优势， 针对特定群体的产品设计严重不足。 传统的柜面服务渠道依然存在几点问题：一是低端网点比重偏高。精品以上 网点占比较低，基础网点占比达超过半数以上。二是网点管理不够精细，大量小 额存取现业务，和社会公共事业业务，仍在柜台办理，电子渠道分流还有潜力可 挖。三是低效客户和低效业务占用柜面资源，成本高效益低，影响网点作为零售 银行客户的营销中心和体验中心功能。 5、零售银行业务风险管理不到位，大量沉积风险亟待解决 虽然以往发展过程中取得了较好的成绩，在外延式增长发