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通用 素 质 专业 素质 可迁 移素 质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 素质模型结构 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 战 略 业 务 系 统 管理 能力 核心 能力 专业 能力 人才的分类及发展通 道 综合管 理类 专业 类 专业管 理类 决 策 层 高 管 层 管 理 层 执 行 层 总裁 常务 副总 裁 副总 裁 大区 总 分部 总 / 副 总 中心总 监 / 副总 二级地 区总经 理 店长 分部总监 总部部门 经理 / 副经 理 大区部门 经理 / 副经 理 分部部门 经理 / 副经 IT 主管、财 务主管、会 计、出纳、 法务、人资 主管、专员 核心店 经理 副店长 二级分 部副经 理 说明： 1 ）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互 通； 人才类型阐 述 综合管理型 指在公司分部 / 大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具 备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。 指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域 ，且有着较高综合管理技能的人才。 指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术 / 技能的人才。 专业管理型 专业技术型 国美集团人才梯队 规划 ? 人才梯队搭建及管理思路： ? —— 根据各层级人员管理的不同思路， 将人才梯队的搭建细分为： 1 ）指挥层、高管层继任计划 2 ）管理层干部储备计划 ? 3 ）基层骨干培养计划 ? —— 为保证人才梯队的有效运转及管理 到位，细分关注层级： ? 1 ）总部负责大区 / 分部总监（含）及以 上、二级地区总经理、总部经理（含）及以 人才梯队的搭建－决策层、高管 层继任计划 ? 涉及岗位： ? 综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、 大区总经理、分部总经理、二级地区总经理 ? 专业管理类：中心总监、中心副总监 ? 参选条件： ? 综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现 职级 2 年或以上资历； ? 专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现 职级 1 年或以上资历； ? 上一年度所负责单位月团队考核排名均未落 决策层、高管层继任计划 — 发展通道 总裁 常务副总裁 系统副总裁 大区总 分部总 中心总 中心副总 分部副总 二级地区总 分部总监 总部经理 说明： 1 ）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下 一职级人员数量在 3 个或以下的，可顺延至再下一职级； 综合管 理类 专业管 理类 职级 决策层、高管层继任计划 — 选定 方法 ? 选定方法： ? 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定 继任人员的高管人员自行提报人员名单； ? 执委员会与相关人员沟通确认继任人员名 单（各岗位 1 ～ 2 人）； ? 人才梯队的搭建－管理层干部储备计 划 ? 涉及岗位： ? 综合管理类：二级地区总经理、店长 ? 专业管理类：分部总监、总部部门经理，副 经理；大区部门经理，副经理；分部部门经 理，副经理；二级分部部门经理； ? 参选条件： ? 为核心骨干人员； ? 本职级任职满二年； ? 所负责单位经营业绩排名同类单位前 30% ； 管理层干部储备计划 — 发展通道 二级地区总经理 二级地区 核心店长 分部总监 总部经理 店长 大区经理 总部副经理 大区副经理 分部经理 副店长 二级分部经理 分部副经理 总部主管 二级分部副经理 核心店经理 说明： 1 ）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔 ，若下一职级人员数量在 3 个或以下的，可顺延至 再下一职级； 综合管 理类 专业管 理类 职级 人才梯队的搭建－管理层干部储 备计划 ? 选定方法 —— 储备人员的确认： ? 根据参选条件及人才盘点结果，由需指定 储备人员的管理层自行提报人员名单； ? 总部归口中心及执委员会负责确认二级地 区总经理、分部总监及总部经理岗位储备 人员名单； ? 大区审核确认大区经理级、分部经理及店 长岗位储备人员名单； ? 其他岗位由各单位人资审核，各级单位中 心总、大区总、分部总自行审批确认； ? 集团人才梯队建设方案 ? 内 容 简 介 当前人才状况 人才盘点 — 骨干人员的 选拔 人才梯队的搭建 梯队人员的管理 ? 内 容 简 介 当前人才状况 人才盘点 — 骨干人员的 选拔 人才梯队的搭建 梯队人员的管理 企业当前人才 状况 ? 高层管理岗位后备人员稀缺 ? 中层管理人员经验、综合素质和管理能力不 足 ? 基层主管人员： ? 一类，缺少提升空间，稳定性差 ? 一类，缺乏个人担当意识，提升潜力不 足 ? 基层员工： ? 企业认同度不高，对上级管理者认同度 分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职 的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作 压力”和“发展前景”是最普遍的原因。 20.80% 15.35% 13.90% 6.70% 3.10% 40.