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企业中层干部自我评价 【篇一： p11 中层干部综合素质评定表 （自我评价 ） 】 中层干部综合素质评定表 111 112- 【篇二：中层干部胜任能力测评个人评估报告】 【篇三：企业中层领导者应具备十大能力】 企业中层领导者应具备十大能力 企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样， 越到后面离原定的标准越远。 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的 决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业 中层的执行力。 执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位 于“做正确的事 ”来说，作为执行层的经理人的定位应该是 “做事正 确 ”：相对于操作层员工 “做事正确 ”的定位来说，作为执行层的经理 人的定位又应该是 “做正确的事 ”。 一句话：中层经理人既是执行者，又是领导者。他们的作用发挥得 好，是高层联系基层的一座桥梁 ; 发挥得不好，是横在高层与基层之 间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格 执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方 案无法相匹配，那么企业的各种方案是无法实施成功的。 执行力不强的 3 大表现 大部分管理者都乐于布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都 擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的 执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说： 一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策 方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是 企业管理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当 的份量，使已有决策方案发生 “自我取舍 ”现象 ;虽然具有足够的工作 经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏 应变操控原则的认知和把握 ;尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案 中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。 具体表现在以下三个 “度”上： 高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完 全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了 了之，严重影响了计划的执行速度。 力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工 作做的虎头蛇尾，没有成效。 提高中层领导者的 10 项能力 中层领导者不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过 别人来完成任务。要做个 “服众 ”的经理人，应该有意识地提高以下 八项能力： 领悟能力 做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此 为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开 始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚 至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半 功倍。 计划能力 执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出 计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部 门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的 计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因 琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好 20% 的重要 工作，等于创造 80% 的业绩。 指挥能力 无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期 的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指 挥是有必要的。 指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系， 也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。 而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。 要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。 控制能力 控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令 人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些 事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间 接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产 生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工 作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管 理方式实现自我控制。 协调能力 授权能力 任何人的能力都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事 亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机 会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部 属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下 属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部 门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激 励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下 属，就是成就自己。 判断能力 判断对于一个经理人来说非常重要，企业经营错