管理课06-3职权和职责.docVIP

管理课-06 二、组织设计的六项要素 3. 职权和职责/指挥链（chain of command） 指挥链是从组织的最高层延伸到最底层，用以界定谁向谁汇报工作的职权链。为了更好地理解指挥链，需要了解三个重要概念：职权，职责和统一指挥。 职权（authority）。早期管理学者认为，职权指的是某个管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。指挥链当中的管理者被赋予职权来从事他们的工作，即协调和监管其他人的工作。职权可以往下授予更低级别的管理者，在给他们提供某些特定权利的同时也施加某些特定限制。 这些早期学者强调，职权是与某个人在组织内的职位息息相关的，而与他的个人特征毫无关联。他们认为，某个人正式职位所固有的权力是影响力的唯一来源，一旦某个命令下达，他就必须得到执行。 另一位早期的管理学者提出了一种不同的职权观点。这个观点被称为权威接受论（acceptance theory of authority），它认为职权来自下属是否接受的意愿。如果某位员工不接受管理者的命令，就不存在职权。 早期的管理学者还区分了两种形式的职权：直线职权（line authority）和幕僚职权（staff authority）。 直线职权向管理者授予直接指挥下属工作的权利，它是沿着指挥 链从组织的最高层延伸到最底层的雇主——雇员职权关系。作为 指挥链中的一环，一位拥有直线职权的管理者有权指挥下属的工作并且在无须咨询任何人的情况下做出某些特定决策。 随着组织变得日益庞大和复杂，直线管理者发现自己并不具有足 够的时间、资源或专业技能来有效第完成工作。为此，他们创建 了幕僚职权来为他们提供帮助、支援和建议，并从总体上减少他们在信息和情报上方面的负担。 帕金森定律(Parkinsons Law)。一个不称职的官员，可能有 三 条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是 让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己 更低的人当助手。 　 职责（responsibility）。当管理者利用自己的职权向员工分配工作时，这些员工就承担了履行制定工作任务的义务。这种履行任务的义务或期望称为职责。员工应该为他们的绩效承担责任。 统一指挥（unity of command）。一个人应该只向一位管理者汇报，否则来自不同上司的相互冲突的命令会导致很多问题。 在今天这个时代，上述管理元素已经不如以前那么重要了。今天的管理者往往并不充当上司，而是作为授权者。信息技术可以让员工迅速接触到过去只能由管理者获知的信息，还可以不通过指挥链就直接与组织中的任何人交流。另外，在围绕项目来开展工作的组织中，员工经常发现他们需要向多个上司汇报，而这违反了统一指挥原则。不过，如果相关各方能够管理好沟通和冲突，这种安排也是可行的，而且是有效的。 3-1. 权力的类型 强制权力（Coercive power）是领导者实施处分或控制的权力。在应对这种权力时，下属会害怕自己因不服从而导致不利结果。 奖赏权力（Reward power）是提供积极奖赏的权力。奖赏可以是对方看重的任何东西，包括钱、物、工作安排等。 法定权力（Legitimate power）与职权是一回事。法定权力代表领导者在组织中身处某个职位而获得的权力。虽然在这个职位上的人员也可能会拥有奖赏权力和强制权力，但法定权力的内涵比奖赏权力和强制权力更广泛。 专家权力（Expert power）是基于专业技术、特殊技能或者知识的权力。 参照权力（Referent power）是由于个体具有令人羡慕的资源或个人品质而产生的权力。如果我钦佩你并且想和你来往，你就可以对我施加权力，因为我想取悦于你。 大多数有效的领导者都依赖于几种不同的权力类型来影响下属的 行为和绩效