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管理者如何向员工授权 授权必须恰当地进行。如果你把 任务交给下属，而没有明确阐述下属 应该做的具体工作，行使自主权的范 围，应该达到的绩效水平，完成任务 的时限要求，你就注定会因为下属的 不得力工作而招来麻烦。 对下属的授权应当分工明确 尽量不要对完成任务的方法提出要求 允许下属参与授权的决策 使其他人知道授权已经发生 控制机制 进度日期 任务目标达成 确立关键要点 对接受授权员工进行监督和控制 反馈 没有制约的权力是不可想象的。仅有 授权而不实施反馈控制会招致许多麻 烦，最可能出现的问题是下属会滥用 他获得的权限 错误预测 出错点 个人能力 以往经验 做好出现错误的思想准备 ? 制定预案 ? 结果修正 ? 任务分解 “ 我”或“我们” AB 对话： 1 、 A 讲一件最近发生在部门内的事情， 但是第一人称代词只能用“我”，时 间是 2 分钟。搭档 B 注意聆听 A 所说的 内容，记录下他出错的次数； 2 、 B 讲一件最近发生在部门内的事情， 但是第一人称代词只能用“我们”， 时间是 2 分钟。搭档 A 注意聆听 B 所说 的内容，记录下他出错的次数。 3 、分享： A 与 B 交流一下你们刚才聆听 的感受。 4 、在日常沟通中，你会用“我”还是 “我们”？ 激励 AB 对话： 第一组 现在假设 A 是一个运动 员，刚刚到达奥林匹克赛 场，一个记者 B 将就为什么 来这儿采访 A 。 激励 AB 对话： 第二组 接下来，假设刚才那个 运动员 A 刚刚参加完比赛， 没有获得奖牌，而 B 作为一 名记者，将再次采访 A 。 激励 AB 对话： 请选择一位搭档，确定好 AB 角。 关于激励 ? 理解动机才能够有针对性地 进行激励； ? 激励的作用是把被激励者的 动机与目标联系起来。 在团队中与人共事： 有效合作的特点 ? 共享目标； ? 共享责任； ? 相互信任； ? 共享成功与失败； ? 有效的接纳与沟通。 在团队中与人共事： 卓越的合作技巧 ? 拒绝控制欲； ? 多花些时间和你的合作者在一 起； ? 修复前嫌； ? 站在合作者的立场上说话； ? 切勿背后诋毁； ? 勇于承担责任； ? 共享成果； ? 关心他人的需求。 制定团队规则 ? 表现良好的团队需要明确的 规则； ? 团队的成员必须就这些规则 达成一致； ? 规则是有关于团队成员如何 一起共事的基本准则； ? 请团队通过讨论的方式形成 我们的规则； ? 时间是 15 分钟。 决策 决策模式 领导决断 通过谁做决定 运用的程序 个人权衡所涉 及的内容，做 出决定，然后 宣布决定 评价 有的决定出于权 威或权力，必须 独自做出 领导征求意见 然后做出决定 领导者向下属 或团队成员征 询意向和各种 不同看法，然 后做出决定 如果决策事关团 队成员并且有时 间，这样做是很 重要的 领导和下属或 团队共同决断 相互协作达成 一致 需要时间和对程 序的认同，当决 策将影响到团队 成员时，这一点 很关键 确定由谁来决策的标准 ? 时间：可用的时间有多长； ? 责任：谁将对这一决策负责； ? 理念：你是否愿意赋予自己的 下属以决策的权威，特别是那 些他们有经验的决策、以及那 些将在最大限度上影响到他们 的决策； ? 培训：谁接受过运用决策方法 的培训等。 问题解决 问题解决环 说明 分析： 原因、 结果、 方式 目标设置： 重新界定问题、 设定目标、 写明目标 探寻： 头脑风暴法、 识别积极因素并 限定解决方案、 为每一种解决方 案确定可利用的资源 计划： 简单合作、 对活动和任务 的综合计划 评估： 非正式的、 正式的 合作问题解决步骤 步骤一：说明问题 提出问题的人对其他成员描 述问题，包括这个问题可能涉及 的团队成员、问题通常在何时何 地发生、是否有相关经验、问题 的直接结果是什么等。 其他人用心倾听，除非需要 澄清否则不作任何议论。 步骤二：分析和目标设定 分析问题的原因以便弄清 究竟发生了什么和为什么会发 生，这一过程旨在鼓励提出问 题的人更清楚他想要得到的结 果，包括在这种情况下他真正 想做的是什么、其他人想做什 么以及大家是否存在分歧；还 需要确定问题是一次性发生的 还是重复发生的，以及以往曾 经做过什么等。 步骤三：探寻解决方案 1 、求量而不求质。利用时间设想 尽可能多的解决方案； 2 、平等。 3 、不做评判。 4 、讨论过程有严格的时间限制。 步骤四：计划 全面分析各种不同的建议，团队 根据以下标准来评估每一项建议： 1 、不可行的； 2 、可行的； 3 、出色的。 接下来团队需要通过讨论进一步 优化这些方案，至少挑选一项可行的 方案，形成行动计划。 步骤五：评估 在形成计划之后，团队成 员还需要确定一种检查计划的 方式。有太多时候，尝试解决 问题的方案可能在按部就