影响力大师：如何调动团队力量（原书第2版）.html.pdfVIP

推荐序　成为驾驭变革的影响者 变 ，而且要快变 近一两年 ，由于商业环境的变化和商业 式的革新 ，中国各行业 （尤其是传统行业）企业家的生存神经被深深地触动了。于 是 ，用互联网思维卖手机的雷军与传统 白电企业格力的董明珠设下赌局 ；千亿规 的万科开始尝试用互联网思维卖房 ；俞敏洪喊 出 “宁可死在改革的路上 ，也不死在成功的基因里”的口号。 各家企业开始意识到 自己不仅要变 ，而且要快变 ，也就是快速推动变革 ，才能适应商业环境的变化。但同时从人性方面来 讲 ，人们会本能地抵制变革 ，因为变革意味着风险。因此 ，可想而知 ，在企业中推动变革 ，尤其是快速变革的难度有多大。 想要推动变革落地 ，企业需要影响的是 内部的每一个人 ，而不是一两个人。因此 ，几乎所有的企业都会面临一个非常现实的 问题 ： “怎样才能尽快地推动变革落地 ，取得实质性的效果？” 本书会给大家全面的答案 ，帮助大家成为驾驭变革的影响者。在此 ，我把 自己对本书一些关键点的理解分享给大家。 变革要落实到员工的行为改变上 想要让企业的变革有实质性的进展 ，能够真正落地 ，我们必须关注员工的行为改变。只有落实到员工的行为改变上 ，变革才 算是落地了。美国著名的变革管理大师约翰·科特指出 ： “在进行大规 变革的时候 ，企业面临的最核心的问题绝对不是战略、 结构、文化或系统。问题的核心在于如何改变组织当中人们的行为。” 举个简单的例子 ，我们在企业内部推动 “勤俭节约”的新风尚，那怎么才算是把这个改变落地了呢？一定是这种 “勤俭节 约”通过员工的行为改变体现出来。例如 ，原来员工都是用单面纸打印资料 ，现在改变了行为 ，变成双面打印 ；原来员工经常忘 了在开完会后关闭投影仪和灯 ，现在很 自觉地关掉它们。这样才算是把 “勤俭节约”真正落地实现了。 因此 ，当我们要推动变革时 ，想要让变革能够实质性推进 ，就要考虑如何把变革落实到大家的行为改变上。 通过关键行为巧妙撬动变革 在推进变革时 ，我们应该聚焦于找出那些对于变革的推进有重大积极影响的关键行为 ，而不要期望改变人们的很多行为。为 什么我们不应该期望改变人们的很多行为呢？因为变革本身会给人们带来一种不确定感 ，再要求人们改变很多行为 ，会让其更加 无所适从。如果要求人们改变很多行为 ，那么很有可能需要员工在能力上有全面的改善。这就需要组织提供很多的培训 ，对于企 业来说是 巨大的负担。没有这些培训 ，人们改变行为就很困难 ，所以从一开始员工就会感到 巨大的压力 ，产生挫败感 ，就更不会 积极地参与变革了。 就拿某大型航空公司改善乘客满意度的项 目为例。因为空乘是与乘客直接接触的服务一线 ，所以为了改善乘客满意度 ，公司 高层对空乘提出了为乘客提供各种服务的要求 ，要求空乘在多个方面做 出行为改变。结果实行了一段时间后 ，引得大家怨声载 道 ，服务水平没有提高反而下降了。公司通过调查才发现 ，由于对空乘提出了太多的服务要求 ，同时遇到了飞行旺季 ，空乘根本 没有时间参加相关的培训 ，而且太多的要求让空乘根本无所适从、轻重不分 ，进而导致了服务水平的下降。所以 ，作为变革的推 动者 ，我们不能太过理想化 ，希望员工改变很多行为 ，而是应该聚焦于对推动变革有积极影响的少数关键行为。 什么是关键行为呢？就是那些能对变革产生 “事半功倍”效果的行为 ，符合大家都知道的 “二八定律”。在我们的变革中， 往往有少数的关键行为 ，只要员工能做到 ，就会对推进变革产生 巨大的影响。推进关键行为改变的好处在于 ，少数的关键行为不 但能让员工将精力聚焦 ，不会无所适从 ，同时能降低能力提升的难度 ，也不会让企业摊大饼式地投入资源却不见效果。例如 ，医 院降低患者间交叉感染的一项关键行为就是每查完一间病房后 ，查房的医生都要洗手 ，然后再去查下一间病房。如果能将洗手这 项关键行为落地 ，就能大大降低患者的交叉感染。 再举一个企业的例子 ，我曾参与国内某大型家电企业的员工敬业度提升项 目。通过调查和研究发现 ，想要提升员工的敬业 度 ，作为员工的直接上司需要做一项关键行为 ，就是及时对员工的工作给予反馈和辅导。如果能帮助员工的直接上司及时对员工 进行反馈和辅导 ，就能大大地提升员工的敬业度。 所以 ，当我们想推动变革时 ，首先要识别和聚焦于对变革的推进有重大积极影响的关键行为。 全面分析对变革造成阻碍的