知识论导言：张瑞敏的实践智慧.html.pdfVIP

序言　转型时代的管理思维 价值体系的破坏与跨越 2014年6月14 日，沃 商学院全球论坛在北京召开的第二天 ，海尔集团首席执行官张瑞敏以嘉宾身份迈步走上讲台 ，发表了 一次 日后引起巨大反响的演讲。 沃 商学院是较早关注海尔变革的全球知名商学院之一 ，其教授马歇尔·迈耶 （Marshall Mayer）曾多次到海尔调研 ，是张 瑞敏多年的相识。迈耶本人也对海尔这几年持续的组织变革给予了充分的肯定。他认为 ，海尔的变革是将企业内部的静态契约关 系动态化 ，改变了西方经济学理论中的委托/代理关系。在海尔 ，每一个人的业绩以市场为最终的衡量效果 ，从而规避了由于传 统契约机制带来的博弈关系。 不过迈耶坦率地承认 ，他的研究跟不上海尔发展的速度。 “对突然进入这个文化环境的某个人来说 ，这里最令人惊奇的一件 事是组织创新的发生速度。在每个周六早晨高管层开会的时候 ，组织图几乎都会发生变化。我总是抓不住要领。墨迹还没干 ，就 出来第2版、第3版、第4版了。这也是中国管理程序的特性。这让我们进行大家熟知的研究——西方学者熟知的研究——有些困 难 ，因为我们想得到数据 ，我们想得到 ‘硬’数据 ，想看到确切的事实。可在中国，这些事实始终处在变化之中，因为所有的事 情都是试验性的。这是个高度分散化的系统。如果你运气不错 ，你会获得第一近似值 （first approximation）。”[1] 其实迈耶上面有句话说错了。海尔组织创新的迭代速度并非中国管理程序的特性。可以毫不夸张地说 ，绝大多数中国公司都 没有实行海尔式的激进变革。张瑞敏在沃 全球论坛的演讲中，除了阐述海尔 目前变革的逻辑之外 ，更多的是在公开传达 自己的 危机意识。 2010年4月 ，一家叫小米科技的公司在北京注册成立 ，共有7位创始人 ，其中的领头者是雷军。这家公司从深度定制安卓系 统开始 ，针对刷机爱好者推出了MIUI操作系统。此时 ，小米并没有多少公众知名度。2011年秋季 ，小米在 MIUI系统相对成熟的 情况下 ，推出了小米手机 “米 1”。这款 “为发烧而生”的手机打入了一个当时略显尴尬的价格区间 ：2000元。瞬间，小米手机 就因为系统流畅性和对用户习惯的精准把握 ，呈现出了蔓延之势。 2012年 ，小米手机出货量达到700多万部。而随着小米2S、小米3以及低价机红米的推出，小米很快从具有小众味道的 “发 烧机”变成了国民手机。2013年 ，小米手机出货1870万部。2014年 ，则有可能高达6000万部。 仅仅4年时间，小米以纯粹的互联网公司之姿态杀入电子设备制造领域 ，来势凶猛 ，让几乎所有的传统制造业大佬不寒而 栗。面对大门口的野蛮人 ，如今 ，在制造业听到最多的一句话是 ： “如果小米来做我们的产品，会是什么样子？” 小米平地崛起 ，究其原因，皆在于 “互联网”三字。小米是一种完全的轻资产模式 ，不同于传统手机厂商 ，它没有销售渠 道 ，没有 自己的工厂 ，其成功缘于用互联网技术对手机制造业的改造 ：一是戴尔模式的供应链管理 ，实现了零库存 ，按需定制 ； 二是类亚马逊模式的渠道 ，降低了渠道成本 ；三是基于社会化媒体的 “零费用营销”。小米为中国制造了一个经典的口水名 词 ： “互联网思维” ，被雷军概括为 “专注、极致、口碑、快”七字诀。因为小米 ，大家开始将所有具有互联网元素的传统企业 都称之为 “具备了互联网思维”。 除了制造业 ，很多其他业界人士也都在讨论互联网如何颠覆传统的一切 ，比如媒体 ，比如教育 ，比如医疗。在这种语境下 ， 以互联网之模式去解构传统行业 ，就是生与死的界限。 哈佛商学院教授克雷 ·克里斯滕森 （Clayton Christensen）1997年的 《创新者的窘境》[2]再次被人提及 ，甚至成为了金科 玉律。创新者如何成为创新的永动机 ，这是摆在全球商业面前的一个永恒题 目。在这道题 目背后 ，是一种对命运的担忧 ，对 “随 时随地”被一股不明力量颠覆的焦虑 ，更是出于对 自尊和荣耀的守卫。 尤其对于刚刚走过而立之年的中国商业来说 ，还没有体会到基业长青的滋味，便要被互联网的洪流所裹挟 ，在时代面前诚惶 诚恐。用张瑞敏的话来说 ，企业要么 自杀重生 ，要么他杀出局。没有成功的企业 ，只有时代的企业。 这就是互联网的本来力量 ，即速度的力量。