跨国公司中国无战略.pdfVIP

跨国公司中国无战略 跨国公司中国无战略 谈起跨国公司，国人总喜欢将之与战略紧紧捆绑在一起，跨国公司最近也总是谈论 “中 国战略”，然而，我们对家电企业的研究表明，它们远非我们想像的那么高明。中国这个极 其特殊的市场的自身逻辑真实得多。 在许多人看来，与国内企业迫于竞争压力而更多地通过运用营销战术获得市场份额 不同，跨国公司在中国市场的所作所为均体现出更为明确的战略指向：合资——增资——独 资的过程，是一个有着清晰意图的战略步骤；多品牌——限制品牌——自有品牌，也似乎蕴 含着某种深谋远虑的市场动机；通过价格渗透侵蚀市场份额，同时在针对渠道的 “圈地”运 动中力求给予商业合作伙伴更高的商业回报；凭借技术升级提升品牌定位，都理所当然地具 有战略上的合理性。 然而，研究表明，市场自身的逻辑却真实得多，对于大多数跨国家电企业，无论是伊莱 克斯、惠而浦、LG，还是西门子，在上个世纪90年代决定进入中国，都不一定具有清晰战略 规划的。心态、现实的挫折、对环境的判断，以及战术运用是否得当，构成了它们今天的生 存状态。也就是说，对于大多数跨国家电企业而言，选择进入是确定的，但进入之后会怎 样，还是一个未知数。当前中国家电市场上的格局，只是许多不确定性的偶然种子结下的不 同果实。 跨国公司进入是有战略的吗？ 20世纪90年代的进入热潮 一般而言，跨国公司实现其特殊技术垄断利润的主要途径包括：直接技术转让、产品出 口和跨国直接投资。由于80年代我国政策法规不完善、市场不确定性程度高、市场需求状况 不确定，跨国公司进行直接投资的风险较大。于是，国际间的技术转让成为跨国公司实现其 垄断利润首选方式，加之当时适用于中国家电市场的装配和生产技术比较落后，因而，在上 世纪80年代，跨国家电企业出让技术的动机较强。 从1992年到1997年，跨国家电企业掀起了进入中国市场的第一轮高潮，世界家电格局中 的巨头基本上都以合资的形式进入了中国市场，仅在1995年，就有4家冰箱国际制造商巨头进 入(见图1)。 进入动机 进入20世纪90年代，国内家电企业经过10多年的竞争和技术引进，已经具备相当的规 模，这些也就是我们今天称之为 “市场程度最高的行业”的判断依据。这些最初的市场数据 积累，向跨国家电企业提供了原始的决策依据。但是，对这些跨国家电企业而言，选择进入 更有其内生的驱动因素。 1.市场转移。80年代，当我国的家电产业发展方兴未艾之时，国际家电市场的竞争格局 已经基本形成，家电产品的一般生产技术基本达到标准化，产品系列已经比较齐全。在1995 年左右，跨国家电企业的本土市场基本饱和，资本的回报率年年下降，家电行业在发达国家 却已成为成熟甚至衰退产业。 2.竞争跟随。在上世纪90年代中期，当跨国公司意识到中国市场的巨大潜力后，纷纷采 取迅速进入中国市场进行 “圈地”式的市场抢占。同为国际家电市场格局中的巨头，全球市 场上的任何局部争夺，都具有战略上的意义。因而，不管是否在主观和客观上做好了充分准 备，选择跟随，对每一个身处其中的跨国公司都会不甘落后的。 3.降低成本。绕开高额的贸易壁垒。1993年以前，电冰箱进口优惠关税为100%，主要零 部件的进口优惠关税率为80%，直到1993年电冰箱进口优惠关税税率才调整为50%，主要零部 件的进口优惠关税率为35%。进口家电产品对国内家电市场的渗透很有限。 4.获取利润。这是跨国公司在一个新兴市场的普遍动机。 进入姿态 进入姿态，反映着跨国公司的进入决断和意愿上的强弱程度，也在一定程度上反映出与 其民族文化相关联的商业思维。 从80年代开始进入中国，直到90年代建立合资企业，日韩家电企业实行的是多个战略单 元的有步骤转移。由于进入时间较早，文化的相似性，以及对市场相对熟悉，日韩家电企业 采取以强姿态进入，逐步实施将整个家电产业逐渐向中国市场实行转移。同时，日韩企业也 为自己设立了进攻性较强的中、短期市场目标。与此相对应，欧美家电企业则采取了一种 中、低姿态进入，以某个产品，或者某几类产品试探式地进入一个相对陌生的市场。 但我们不认为进入姿态的强弱可以上升为 “战略”的高度，因为导致进入姿态的不同只 是因为各自商业思维的不同，而非战略安排或者战略步骤的不同。可以印证这一点的是，日 韩企业进入欧美市场也同样是强姿态，比较而言，欧洲企业进入北美、东南亚市场也同样是 弱姿态。 如何理解战略？ 战略仅