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浅谈某企业的绩效管理 [文关键词 ] 绩效考核、绩效管理、企业目标 [论文摘要 ] 绩效管理是人力资源管理过程中最重要的环节之一，对员 工的绩效行为和结果进行有效的考核和评估， 不仅是为员工支付公平的 报酬水平的依据，而且也是员工晋升计划的依据，是了解员工和团队 的培训和教育的需要、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估等发展目 标的根本出发点。通过绩效目标引导、绩效结果修正对员工进行绩效管 理，可以引导员工采取企业所希望的行动，促成整个企业长期目标的实 现，并提高员工满意度和工作成就感，最终达到企业和个人发展的“双 赢”。但绩效管理又是一柄“双刃剑” ， 用得好能最大限度地激发员工 的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会给企业发展带来消极影响。本人 结合在某公司的实际工作经验， 浅要谈一谈某公司员工绩效管理的现状 和存在的问题，以及自己的一些建议。 某企业目前绩效考核的现状 某企业是一家外商独资的电子公司，是一家接单加工型企业，在 2004 年开始建立绩效考核制度，制度规定，每年的 10月 21开始进行上一年 员工工作成绩的评估工作， 参与评估的人员为当年 10月 20日以前转正 的所有员工，由人事部分发统一的评估表单到各部门，规定在一个月内 将上级对下属的评定工作完成，考评成绩分为五个档次： 表现差、有待 改进、符合期望、表现优良、杰出。 财务将各个档次的人数百分比目标 及年底各部门员工薪资调整和年底奖金的可用资金通知各部门经理， 各 部门经理通过以上信息完成部门人员的调整评定工作后， 将最终评定结 果汇总表以电子邮件的方式发送给财务部， 财务部根据各部门经理的汇 总表增加员工年底绩效工资和发放年底奖金。 这些工作在次年的 1月 20 日以前完成。部门将评定结果与员工进行面谈，并请员工确认签名后， 于次年的 3月 20日前将绩效考核资料交人事存档。 在该公司的绩效考核中存在以下问题 一、工作绩效考核的标准不明确 该公司的考评成绩分为表现差、有待改进、符合期望、表现优良、 杰出五个档次，而针对这五个档次的评定标准为 10 个项目的评估，综 合十个项目的评估总分来划分等级。 因绩效结果和公司的年底薪资调整 挂钩，而公司采用强制分布法的绩效考评方法，故在给员工做评估时， 就必须有目标的将员工划分在各个类别中， 而不是根据考核标准的具体 描述做正确的评定。 工作绩效评价标准主观性太强。工作标准中只有一 些文字性评语，没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给 个分数或者考核结果，有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。 这样的标准所得的考核结果就失去了意义。 二、晕轮效应 晕轮效应是组织行为学中的一个概念， 指的是人们在对其他人做出 评价的时候，往往会夸大其某一方面的特点，并影响对这个人的整体看 法。该公司有一员工，因他的个人能力较强，领导交给他的任务都能较 快速的完成，所以深得领导的信赖，但该员工却经常迟到、早退，与同 事间的关系也较紧张，没有人愿意和他在一起工作，因为他能较好完成 领导交给的工作，所以此人在每次的绩效考核中领导对他的评价均是优 秀。 三、偏松或偏紧的倾向 该公司 2004年的年底绩效评估结果出来后， 曾经让整个培训部议论 纷纷，培训部经理给整个培训部员工的评估结果是整个公司最低的，而 培训部员工与其他部门的同职位的人员进行自我评估后， 认为经理给自 己的考核成绩与其他部门经理给同职位人员的考核成绩存在不公平， 这 就是绩效考核中常出现的问题之一：偏松或偏紧的倾向。所谓偏松或偏 紧倾向就是有些管理者在绩效考核的时候， 倾向于总是对下属员工的工 作绩效做出过高或者过低的评价， 就好象有些老师向来就愿意该学生高 分，而有些老师向来就只给学生较低的分数一样，使得不同考核者对员 工的考核结果之间不具有可比性，也使得考核结果丧失了公平性。 四、绩效考核者的单一性 该企业的绩效进行考评采用的方式是有直接主管对下属作出考评， 即上级考评法，并且直接主管对下级考评者的分数影响为 100%，这种 评价的缺点是上司的个人偏见、 个人之间的冲突和友情关系将可能损害 评价结果的客观公正性。 五、绩效面谈的形式化 绩效考核结束后，要及时将结果与员工进行沟通和反馈。绩效面谈 是主管和下属员工之间，共同针对绩效考核所做的面对面的沟通。绩效 面谈的目的有：让员工了解考核中的考核结果，作为其改进今后工作的 依据；给下属提供一个沟通机会，了解下属工作的实际情况和困难，并 让员工确信企业可以给予他们所需要的帮助； 共同讨论下属未来的发展 规划和目标，确定企业、主管、员工个人的行动计划。该公司在绩效考 核的程序设置上也有绩效面谈， 但绩效面谈的目的只是以通知的形式告 诉员工他（她）在这一年的上司给他的考核结果，并让员工在绩效考核 单上签名后交人事部存