人力资源开发与管理培训课件.pptx

人力资源开发与管理问题：企业发展的目标是什么？企业发展的框架股东 客户 企业社会 员工导论对人管理观念的转变人事管理与人力资源管理人力资源管理的战略功能人力资源管理的内容对人管理理念的转变 物本主义与人本主义管理的定义：通过别人来完成自己的目的。泰罗的标准化管理理论 工具的标准化 劳动操作过程的标准化 结论：把人看作机器。 案例：吊钩的例子梅奥的人际关系理论 霍桑实验：人的社会需求 工作中的人际关系 非正式组织的作用贾厂长的一道难题 贾厂长是上海某液压件厂的厂长，是一位对职工进行感情投资的倡导者。他认为作为一名党员干部，国家授给你管理权力，但切忌滥用权柄，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在于教育。他认为必须信任基本群众，相信他们的自觉性，这应是管理行为的基本出发点。 一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人事科请示说，这是欺骗组织的行为，要不要按常规给他们算旷工，并给予警告处分。贾厂长听后没有马上表态。他发现这两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有二十来年工龄，平时一贯表现是不错的。贾厂长向人事科要来他俩的档案和考勤纪录，反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在一周开始的周一或周二；再就是，两人都有年老体衰的退休老工人父母。贾厂长说，待他好好想想再作决定吧。 你能帮贾厂长做些分析和出些点子吗？返回人事管理与人力资源管理问题：人事部和人力资源部有什么区别？人事管理：行政事务性的工作 招聘、委派、工资发放、档案保管、人事规章制度的规定、培训 技术含量低人力资源管理 标志：1、高层中有了人事部门的代言人 2、人力资本的观念 3、培训的普遍性，尤其是管理培训 性质：战略性、决策性、个人导向性人力资源的战略目的帮助组织达成目标有效利用员工的技能和能力改善工作生活质量提供个人成长和发展的机会提高员工的工作满意度和自我价值实现人力资源管理实践的内容挑选前实践：人力资源规划、工作分析挑选中实践：招聘、甄选挑选后实践：薪酬、考核、培训和开发激励原则人力资源的维护问题人力资源管理的执行者问题：？人力资源专 业人员：方案开发与咨询一线经理外包或e化 2、激励原理与实践案例：安全激励计划某施工企业，很多职位如建筑工、木工、焊工等都存在安全问题。问题：你认为对这类企业应如何实行安全激励？案例：让电视台的员工休息某电视台允许员工在夏天下午一点钟下班回家。如果员工愿意全天工作，星期五可以全天不上班。讨论： 这是一种什么激励？行为产生的过程需要动机行为目标满足需求目标：个人目标和企业目标的一致性需要是激励的开始激励是一个过程问题：需求得到满足，就一定会有激励吗？需要理论：马斯洛 自我价值实现 尊重的需要 社会归属感的需要 安全的需要 生存的需要 总结： 内在需要和外在需要激励外在需要：外在激励内在需要：内在激励内在与外在的区别：男孩和他的狗外在激励方案：加薪、分红、提升、最佳奖等内在激励方案：工作丰富化、挑战化外在激励以绩效定薪酬标准：努力与工作绩效连接、 绩效与奖励连接 奖励的价值 奖励的时间性 工作绩效与组织使命连接 成本效率内在激励：工作的特性：技能多样性 任务统一性 任务的重要性 任务的自主性 任务的反馈前提条件：对成就感、对责任感和对自我成长的追求运用：授权、工作丰富技巧：1、在保持责任不变的同时取消某些控制。2、让员工有完整自然的工作单元。3、增强做好工作的责任。3、给员工更多的工作自由。5、让员工得到工作信息 。6、使任务更复杂增加挑战。7、鼓励学有专长玩具厂的例子员工内在激励的障碍企业氛围中充满政治把戏设立许多不必要的条例让员工遵守让员工参加拖沓的会议在员工中推行内部竞争提供批评性而非建设性的意见对员工的业绩没有明确期望值容忍差业绩的存在没有为员工提供关键培训对待员工不公正未能充分发挥员工能力公平理论 竞争的压力应该有多大？ 差距应该拉有多大？期望理论期望理论：激励=希望乘以希望实现的可能性员工必须知觉到努力带来绩效成功的可能性以及带来奖励的可能性 绩效反馈很重要激励技巧：奖励和目标相关信息传递反馈：正反馈和负反馈创造环境约束机制 3、人力资源规划讨论：如果一个企业的高层管理者突然相继离开，你认为通过什么样的方式可以最大的减小他们离职所带来的风险？人力资源规划的含义是将整个人力资源管理活动与组织目标整合起来的一条线。是指企业为实施发展战略，适应内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的计划和方案，从而使人力资源需求和供给达到平衡