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. 项目管理能力提升四要素 摘要： 企业在应对快速发展的经营活动时有两个管理将起到关键性作用，一个是战略管理， 一个是项目管理。 战略管理立足于企业的长远和宏观， 考虑的是核心竞争能力， 而项目管理 是实现战略并支持企业快速健康发展的手段和保障。 认识项目管理 美国项目管理协会主席保罗说： “在当今社会， 一切都是项目， 一切也将成为项目。 ”项目， 是在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的一次性努力的过程。 只要 有目标和过程，就可以成为一个项目。譬如：设计开发某一产品功能、房屋装修改造、结婚 的婚礼筹备等都能称为项目。 项目管理，就是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便达到项目要求，其目的是 满足和超越项目干系人对项目的需求和期望。 项目管理从本质上来说， 就是面向目标的， 所 有的方法、行动都是为了达成目标而服务的。 互联网公司的项目实践 早期或初创的互联网公司， 产品经理和技术开发几乎承担着多种角色的工作。 产品经理除了 产品方案设计以外， 还做交互设计、 产品 测试 以及项目执行的整体协调推进工作。 技术开发 人员除了做程序编码实现以外，还做系统测试以及测试完成后的上线部署。 实际上， 从标准规范的人员角色分工来讲， 交互设计是交互设计师的工作范畴； 系统测试属 于测试工程师的工作范畴； 上线部署属于运维工程师的工作范畴； 项目执行的整体协调推进， 专业资料 . 也属于项目管理的工作范畴。 当那些早期或初创的互联网公司的业务规模越来越大、 项目越 来越多时，一个人兼任多种角色，就会感到力不从心，必将影响项目进度和节奏。 以中国互联网行业里知名的 A 公司为例， A 公司的 W 事业部在最早期的组织 架构 中，会有 独立的产品、 UE 、UI 、页面制作、前端、后端、测试等部门，当时没有专职的项目管理人 员。项目管理工作多数是由产品和技术部门的负责人来承担。 这一阶段尚未形成系统的项目 管理流程， 因此相关项目工作没有统一的依据， 管理较为粗放。 项目负责人的界定也不清晰， 有时候项目出了问题也难免发生互相推诿扯皮的情况。 后来项目执行中问题不断暴露， 又得 不到快速有效的解决。 对项目管理的需求， 就变得日益强烈， 业务线的领导意识到需要从全 局高度统一对项目做管理。 主要体现在： 需要确保项目资源合理利用、 明确项目成员的角色 分工、制订合理的项目计划并推进执行。看似非常简单的要求，却是 A 公司 W 事业部在项 目管理方面的起航。 W 事业部为了增强其项目管理能力，成立了项目管理部（ PMO ），直接向业务线的负责人 （高级总监级别）汇报工作。当时在产品、设计和技术类部门，形成了如下形式的人员角色 划分（运营和市场类部门，不做介绍），如图 1 所示。 专业资料 . 图 1 业务部门架构图 其中，交互设计、视觉设计、页面制作和前端（ JS）开发，都隶属于 UED （用户体验设计） 部门；后端开发、测试、网络运维，都隶属于技术部门。